بازخور ۳۶۰ درجه

بازخور۳۶۰درجه(۳۶۰ DEGREE FEEDBACK) یك روش مناسبی در زمینه توسعه كیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرایند، سیكل كاملی است كه خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همكاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبك رهبری و مدیریت و عملكردشان ارائه می كند. بعضی از سازمانها بازخور را برای یك بخش از سازمان و به طور سیستماتیك انجام می دهند. بازخور به افراد كمك می كند تا ادراك خود را در مورد محیط كاریشان، با ادراك ارزیابی‌كنندگان مهم مقایسه كنند.
این ارزیابی‌كنندگان می تواند شامل همكاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌كنندگان و اعضای اتحادیه باشند. برنامه بازخور چند منبعی و بازخور ۳۶۰ درجه از روشهای توسعه یافته فرایندهای ارزیابی عملكرد، بررسیهای سازمانی و بازخور مشتری (بخشی از مدیریت كیفیت جامع) استخراج شده است. سیستم‌های بازخور ۳۶۰ درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واكنش به مشكلاتی كه با سیستم‌های مدیریت عملكرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است. (ران كاسپیون، ۲۰۰۰) تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است. به طور كلی بازخور ۳۶۰ درجه یا بازخور چند منبعی، یك رویكرد ارزیابی عملكرد است كه بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زیردستان، مشتریان و عرضه كنندگان تكیه دارد. (مك كارتی، ۲۰۰۱)
● اركان بازخور ۳۶۰ درجه
لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۷) بیان می كنند كه فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار یك فرد است. بنابراین، برنامه بازخور ۳۶۰ درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محیط كاری و نحوه‌ای جلب كند كه بر سایر اعضای سازمان (كه با آنها كار می كند) تاثیر می گذارند.
ارزیابی ۳۶۰ درجه اطلاعات ورودی بازخور را از یك رویكرد تك بعدی بالا به پایین به رویكرد چند بعدی (زیردستان، همكــاران و مشتریان) عمومیت می بخشد و می تواند یك «ارزیابی بدون مرز» باشد. از این لحاظ مفهـوم بـــازخور ۳۶۰ درجــه به نظر می رسد، با رویكرد تئوری سازمان بدون مرز متناسب باشد.
واژه‌های متداولی كه برای بازخور ۳۶۰ درجه استفاده می شود؛ عبارتند از: «ارزیابی ذی نفعان»، «بازخور چند معیاره»، «ارزیابی سیكل كامل»، «ارزیابی چند منبعی»، «ارزیابی همكار - زیردست»، «ارزیابی عملكرد گروه»، «ارزیابی چند دیدگاهی». (مك كارتی، ۲۰۰۱) لپسینگر و لوسیا اشاره می كنند كه بازخور ۳۶۰ درجه با بازخور چند منبعی همخوانی زیادی دارد. آنها یك سیستم ارزیابی چند منبعی ارائه می كنند كه متداولترین منابع ارزیابی به‌كار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زیردستان، خود فرد، همكاران و غیره.....
▪ ارزیابی بالا به پایین: شكل سنتی ارزیابی كه سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی می‌كنند و هنوز بخش مهمی از فرایند بازخور ۳۶۰ درجه است، كه می‌تواند اطلاعات آموزنده‌ای برای افراد ارائه كند. در این نوع ارزیابی، چهار رئیس وجود دارد كه می‌توانند منبع معتبری برای بازخورد باشند. ساده‌ترین و نزدیكترین منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مدیران ماتریسی»، «مدیر بلافصل قبلی» و سایر روسا نیز در این ارزیابی مشاركت دارند. (جونز و برلی، ۱۳۷۹)
▪ ارزیابی پایین به بالا: یكی از ابتكارات اصلی فرایند بازخور ۳۶۰ درجه اینست كه زمینه‌ای برای ارائه بازخورد به فرادستان ایجاد می شود. در ارزیابی زیردستان یا بازخورد پایین به بالا، زیردستان عملكرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی می‌كند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه می‌دهند. بازخور پایین به بالا به عنوان یك عنصری از فرایند گسترده بازخور ۳۶۰ درجه است و همچنین فرایند مهمی است كه به توسعه سازمان و افراد كمك می‌كند.
برناردین وبتی (۱۹۸۷) به این نكته اشاره می كنند كه باوجود اینكه علاقه زیادی به استفاده از ارزیابی پایین به بالا، در سیستم ارزیابی عملكــرد در تئوری و عمل مشاهده می شود. بااین حال تعداد كمی از سازمانها، از آن به‌صورت بهینه استفاده می‌كنند. به بعضی از دلایل در این زمینه می توان اشاره كرد: سازمانها به این نتیجه رسیده‌اند كه «ارزیابی بالا به پایین» متداولترین رهیافت ارزیابی است و در مقایسه با ارزیابی «پایین به بالا» با سبك استبدادی سازگارتر است. همچنین، مطالب تئوریك كمتری در زمینه ارزیابی پایین به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغییر سیستم ارزیابی عملكرد استفاده كنند. (مك كارتی، ۲۰۰۱)
▪ بازخور همكاران: در مدل بازخور ۳۶۰ درجه، ارزیابی همكاران یك دیدگاه ۱۸۰ درجه در زمینه ارزیابی عملكرد فرد ارائه می كند.
بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدین صورت تعریف می شود: «فرایند مشاركت گروهی از افراد كه در مورد فرد قضاوت می كنند، به طوری كه هركدام از آنها دارای رفتار، ویژگی یا موفقیت منحصر به فردی هستند.» آنها همچنین سه روش «ارزیابی همكاران» را بر می‌شمرند: (مك كارتی ۲۰۰۱)
▪ معرفی همكاران: افراد یك گروه، یك سری افراد را تعیین می كنند كه در یك ویژگی خاص یا بعدی از عملكرد، در بالاترین سطح گروه باشند.
▪ ارزیابی همكاران: اعضای گروه، بااستفاده از یك مقیاس ارزیابی و براساس یك سری ویژگیهای پرسنلی یا عملكردی خاصی، سایر افراد را ارزیابی می كنند.
▪ رتبه بندی همكاران: اعضای گروه، براساس یك یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین (بـــه صورت یك طیف) رتبه بندی می كنند. كن و لاولر بیان می كنند كه یافته‌های پژوهشی ارزیابی همكاران نشان می دهد كه این روش، جنبه‌های قابل دسترس بودن، اعتبار و دوری از تعصب و گرایشات منفی را در روشهای ارزیابی تقویت می كند.
▪ خود ارزیابی: به فرایندی دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزیابی می كند. در این فرایند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقه‌مند به خود ارزیابی است.
در زمینه خود ارزیابی (به عنوان یك منبع ارزیابی) در مقایسه با ارزیابی همكاران و زیردستان مباحث كمتری ارائه شده، ولی زمانی كه این منبع ارزیابی در درون فرایند بازخور ۳۶۰ درجه به‌كار گرفته می شود، یك سری مسائل نیاز به بررسی دارند. كاردی و دوبینز (۱۹۹۴) بحث می كنند كه خودارزیابی، باعث توسعه و بهبود در ارزیابی عملكرد می شود و از رشد تیم‌ها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشی می شود. باوجود این، باروچ (۱۹۹۶) اشاره می كند كه در بین سایر منابع سیستم ارزیابی چندمنبعی، منبع خودارزیابی، بیشتر از سایر منابع نادیده گرفته می شود.
همچنین آلبرایت و لوی (۱۹۹۵) خاطرنشان می‌سازند كه افراد صرفنظر از اینكه آیا در ساختار رسمی سازمان نیاز به انجام خودارزیابی هست یا نه، به ارزیابی عملكردشان می پردازند. بنابراین، لازم است كه خودارزیابی به عنوان یك عنصر در فرایند ارزیابی عملكرد شناخته شود تا افراد مسئولیت عملكرد خود را برعهده بگیرند.
● تورنتون (۱۹۸۰) در زمینه علت استفاده سازمانــــها از خودارزیابی، به دلایلی اشاره می كند:
▪ ارزشیابی عملكرد فعلی براساس اهداف مجری (ارزیابی كننده)؛
▪ تعیین نیازهای مهارت‌آموزی و توسعه؛
▪ گزارش دهی موفقیتهای گذشته هنگام بكارگیری در یك شغل جدید؛
▪ سنجش ساختار بررسی عملكرد فرد و مطالعاتی در زمینه مباحث انگیزشی.
● علل رواج بازخور ۳۶۰ درجه
ارزیابی چندمنبعی در سال ۱۹۸۰ در سازمانها رواج یافت و به عنوان یك ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همكاران در ۱۹۷۰ و اواخر ۱۹۸۰ مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر ۱۹۹۰ طول نكشید كه بازخور ۳۶۰ درجه متداول شد.
در اواخر ۱۹۸۰ كتابهایی در زمینه بازخور چندمنبعی منتشر شدند كه حاصل تحقیقات انجام گرفته به‌وسیله «مركز رهبری خلاق در گرینبور» بودند. براساس این تحقیقات سه یافته به‌دست آمده است:
۱ ) بازخور یك عنصر كلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه ای است؛
۲ ) بسیاری از مدیران كارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصتهای یادگیری و توسعه را تشویق می‌كنند؛
۳ ) بسیاری از افراد، در محیطهایی با بازخور ضعیف، فعالیت می كنند.
به‌طور كلی محققان معتقدند، یك سری عواملی هستند كه در تكامل ارزیابی منابع چندگانه نقش تسریع‌كنندگی را برعهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش كاركنان است. این بررسیها در زمینه بررسی رضایت كاركنان براساس ابعادی چون خط‌مشی، رویه‌ها، محیط كاری، مزایا و پاداش است.
جنبش مدیریت كیفیت جامع، با تاكید بر كیفیت و رضایت مشتری به عنوان یك نیروی پیش برنده در توسعه بازخور ۳۶۰ درجه عمل می كند.
مدیریت كیفیت جامع به‌ویژه برخدمات مشتری / كیفیت توجه دارد. در تلاش برای كیفیت برتر، بازخور ۳۶۰ درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه می‌كند، به‌دلیل اینكه، بااین روش، مشتریان و عرضه كنندگان از جهات مختلف می توانند بازخور دهند. گروت (۱۹۹۶) مدعی است كه مدیریت كیفیت جامع به‌صورت یك نیروی تقویت كننده در پیشرفت و توسعه افراد به‌كار گرفته شده است، بااین تصور كه نزدیكترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملكرد و در نتیجه برای پیشنهاد روشهایی برای توسعه و بالندگی هستند.
از این رو، مدیریت كیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه بود. عامل تسهیل‌كننده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن(۱۹۹۶)بحث می‌كنند كه ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابی‌كنندگان دیگری نظیر زیردست، همكاران گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملكرد مناسبتر و منصفانه‌تری در سازمان ایجاد شود. آنها اشاره می‌كنند كه نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور ۳۶۰ درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.
ادواردز و اون (۱۹۹۶) بررسی كرده‌اند كه مدیریت برمبنای هدف در ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ رواج یافت. به عنوان بخشی از رهیافت مدیریت برمبنای هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاری و ارزیابی عملكرد خود در مقابل این اهداف تشویق می شوند. بنابراین، مفهوم خودارزیابی عملكرد در فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، یك مفهوم كاملاً جدیدی نیست، بلكه از فرهنگ مدیریت برمبنای هدف ناشی می شود. لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۸) فرض می‌كنند كه افزایش رقابت و تمركز بر مشتری روشهای رایج دهه ۱۹۹۰ بودند و این روشها در اتخاذ و رواج ارزیابی منبع چندگانه به‌صورت یك كاتالیزور عمل كرده است.
آنها بیان می كنند كه انتقال از ساختارهای سازمانی سسله مراتبی و بوروكراتیك به ساختارهای مسطح باعث رشد و توسعه بازخور ۳۶۰ درجه شد. به عبارت دیگر، یكی از پیامدهای ساختارهای سازمانی مسطح‌تر این است كه، مدیران بیش از پیش به همكاری با سایر افراد سازمان نیاز دارند و انتظار می رود به نتایج دست یابند، حتی اگر آنها هیچگونه نظارتی بر روی افراد نداشته باشند. با چنین ساختارهایی، رهیافت سنتی ارزیابی به عنوان منبع ارزیابی، كارایی نداشته و به فرایند جامعتری نیاز است كه به موجب آن همكاران، مشتریان و سایر ذی‌نفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همكاران (۱۹۹۸)، به دلایل دیگری در زمینه اتخاذ فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه اشاره می‌كنند: اول، ارائه بازخور به مدیران كمك می كند تا از طریق تلقی همكاران، زیردستان، سرپرستان و مشتریان آگاهی یابند، تا در رفتار و عملكرد تغییرات مثبتی ایجاد كنند.
دوم فرض می شود، كه اجزای فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه به افزایش سطح اعتماد و ارتباط، شكایت كمتر و رضایت بیشتر مشتریان منجر خواهد شد. (مك كارتی، ۲۰۰۱) بااین حال بسیاری از محققان و دانش پژوهان ضمن تایید كــارایی بـــازخور بحث می كنند كه فرایند ارزیابی عملكرد، اگرچه، یك عنصر مهمی در كل فرایند عملكرد است، همواره در بسیاری از سازمانها، عامل منفی تلقی شده است. مایر (۱۹۹۱) ادعا می‌كند كه بسیاری از مدیران ارزیابی عملكرد را كار دشوار و ناخوشایندی تلقی می كنند كه انجام آن در سازمان ضروری است. تیلور و همكارانش (۱۹۹۵) اشاره می‌كنند كه ارزیابی عملكرد چالش عملی برای همه كسانی است كه در فرایند درگیرنـــد. و لاولر خاطرنشان می سازد كه مدیران فرایند ارزیابی عملكرد را دوست ندارند.به‌طوری كه بدون فشار قوانین اداری آن را انجام نمی‌دهند؛ آنها اصلاً ارزیابی را با زیردستان در میان نمی‌گذارند. فولگر و كروپانزانو (۱۹۹۸)، چارچوبی از مشكلات مرتبط با بازخور منفی را، در محتوی مصاحبه ارزیابی عملكرد ترسیم می كنند. آنها بحث می كنند كه بسیاری از مدیران ارائه بازخور منفی را دوست ندارندو در زمینه ارائه آن نیز از مهارت لازم برخوردار نیستند و در نتیجه، عملكردها، اغلب مطلوبتر از حد واقعی ارزیابی می گردد و باعث كاهش قابل توجهی در اثربخشی فرایند مدیریت عملكرد می شود. این نقص و ناكارآمدی در ارزیابیهای مدیریت نیز مشهود است كه به بعضی از عوامل موثر در این امر می توان اشاره كرد: (لانگنچر، ۱۹۹۷)
▪ معیار عملكرد نامشخص / ابزارهای ارزیابی ناموثر؛
▪ روابط كاری ضعیف؛
▪ عدم دسترسی مافوق به اطلاعات لازم در زمینه عملكرد واقعی؛
▪ فقدان بازخور عملكرد در حال بهبود؛
▪ نگرش منفی؛
▪ فقدان توجه به بهبود و توسعه مدیریت؛
▪ ارتباط ناموثر با سیستم‌های پاداش دهی؛
▪ فقدان مهارت و انگیزه لازم در مدیران برای ارزیابی عملكرد؛
▪ عدم ثبات در ساختار و فرایندهای سازمان
لاندن و بتی (۱۹۹۳)، در این زمینه بحث می كنند كه ارزیابی عملكرد به این شیوه (سنتی) با پیامدهای سازمانی چون، تغییرات شغلی و حقوق، تصمیمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغییرات شغلی و حقوق ارتباط دارد و طبیعتاً باعث بهبود عملكرد واحد كاری یا رفتار مدیر نخواهد شد.
آنها پیشنهاد می كنند در حالی كه تصمیمات مربوط به توسعه و مهارت آموزی كه نتیجه حمایت‌شدهء ارزیابی عملكرد سنتی است. ولی دستیابی به این هدف، غالباً مشكل است، به‌دلیل اینكه، ارزیابی عملكرد مبتنی بر عملكرد گذشته است. از سوی دیگر، بازخور ۳۶۰ درجه معمولاً در سازمانها، به‌عنوان ابزار توسعه برای یادگیرندگان استفاده می‌شود.
مهمترین تفاوت بین ارزیابی سنتی و بازخورد ۳۶۰ درجه اینست كه رهیافت سنتی تنها یك منبع ارزیابی دارد، در حالی كه رویكرد بازخور ۳۶۰ درجه شامل چندین منبع است، بنابراین جامعتر از رهیافت سنتی است.
بكر و كلیموسكی، اشاره می كنند كه برخلاف ارزیابی سنتی سرپرست، بازخور ۳۶۰ درجه، پیچیدگی مدیریت و ارزشها و ورودی این منابع متفاوت را تشخیص می دهد. جدول زیر خلاصه ای از تفاوتهای كلیدی بین دو رهیافت ارزیابی عملكرد را ارائه می كند. جدول (۱)
● مراحل فرایند بازخور ۳۶۰ درجه
سیستم بازخور ۳۶۰ درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتی، ۲۰۰۱)
۱ ) تعیین هدف بازخور ۳۶۰ درجه: هدف بازخور ۳۶۰ درجه اینست كه اطلاعات به‌دست آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملكرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد.
۲ ) انتخاب ابزار جمع‌آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است كه توسط ارزیابی‌كنندگان مختلف پر می‌شود، باوجود این، بعضی از سازمانها از مصاحبه نیز استفاده می‌كنند. البته تعداد این سازمانها كم است.
۳ ) تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می شود كه به جای ویژگیهای عمومی بررفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد كرده‌اند كه آیتم‌های ارزیابی باید بر محتوی خاصی مبتنی باشند. بــه طوری كه بتواند خطای ارزیابی را كاهش دهد. رفتارهایی كه ارزیابی می شوند، باید از چشم‌انداز و ارزشهای سازمان ناشی شود.
۴ ) تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌كنندگان بازخور: در این مرحله دریافت‌كنندگان بازخور تعیین می شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است كه افراد بایستی برای مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباری می‌تواند تهدیدكننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد. بازخور ۳۶۰ درجه، به‌دلیل بازخور غنی كه به‌وسیله زیردستان فراهم می شود، ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است.
۵ ) پرورش ارزیابی ‌كنندگان و ارزیابی‌ شوندگان: ارتباط با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند بازخور ۳۶۰ درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت‌آموزی بخشی از این فرایند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است. ارزیابی‌كنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی كه ممكنست رخ بدهد (نظیر خطاهای هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا كنند.
۶ ) دریافت‌ كنندگان بازخور، ارزیابی‌كنندگان را انتخاب می كنند: ارزیابی كنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
۷ ) توزیع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. یك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزیابی‌كنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌كنند. یك روش كاراتر، فرستادن دیسكت به هركدام از ارزیابی‌كنندگان است و آنها می‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونیكی تكمیل كنند.
۸ ) تحلیل اطلاعات بازخور: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخور جمع آوری شده و گزارشهای لازم تهیه می شود.
۹ ) بازخوردادن بازخور: زمانی كه گزارشها تهیه شد و گزارش نهایی تكمیل گردید، بازخــــور به دریافت كنندگان بازخور ارائه می شود.
۱۰ ) پیگیری اجرای فرایند: دریافت‌كنندگان بازخور باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخور در زمینه توسعه و مهارت‌آموزی استفاده كنند. ضروری است كه دریافت‌كنندگان بازخور، در زمینه رفع ضعفهایشان، برنامه عملی داشته باشند.
۱۱ ) تكرار فرایند: در سازمانهایی كه بازخور ۳۶۰ درجه به‌طور اثربخش جریان دارد، ممكنست فرایند، بعد از دریافت گزارشهای اولیه بازخور، تكرار شود. البته این فرایند در بسیاری از سازمانها كاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخور ۳۶۰ درجه، در این سازمانها درجه اول، ایجاد فرصت مشاركت برای كاركنان است. مدلهای رایج در زمینه توسعه ابزارهای ارزیابی ۳۶۰ درجه اشاره شده كه می تواند در طراحی فرایندهای بازخور استفاده شوند. (نواك، ۱۹۹۳).
مدل اول «تحلیل شغل» است. این نوع ارزیابی، دانش، مهارتها و تواناییهای مبتنی بر رویه‌های تحلیل شغل سنتی را می سنجد. برای مثال، دانش، مهارتها و تواناییهای مورد نیاز یك شغل خاص، از طریق مصاحبه با متصدیان و داده‌های جمع‌آوری شده از پرسشنامه‌های اطلاعات شغلی تعیین می شود.
مدل دوم مبتنی بر قابلیت فرد است. به جای سنجش ساده مهارتها و تواناییها، بر ارزیابی قابلیتهای مرتبط با شغل خاص متمركز است. واكسلی و كلیموسكی (۱۹۹۴) قابلیت مدیریتی را اینگونه تعریف می كند. «ویژگیهای یك فرد كه به رفتارهایی منجر می شود كه نیازهای شغلی را در درون پارامترهای محیط سازمانی برآورد می كند و در حقیقت نتایج مطلوب را تحقق می بخشد. این قابلیتها از طریق مقایسه رفتارهای افراد دارای عملكرد بالا با افراد دارای عملكرد پایین مشخص می شود.»
مدل سوم بر برنامه ریزی استراتژیك تمركز دارد. این نوع ارزیابی ۳۶۰ درجه، دانش، مهارتها و تواناییها را براساس برنامه‌های استراتژیك سازمان می‌سنجد. عقیده بر اینست كه این رفتارها یا تواناییها، سازمان را در دستیابی به اهداف و برنامه‌های استراتژیك خود یاری می رساند. نواك این دانش و مهارتها را استراتژیك قلمداد می‌كند كه از طریق مصاحبه و تمركز بر گروههایی از مجریان كلیدی سازمان تعیین می‌شوند.
این مدل از تئوری توسعه ناشی می شود كه بر مدلهای مفهومی و تئوریك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزدیك دارد. براین اساس كه بازخور ۳۶۰ درجه به افزایش خودآگاهی و در حقیقت به فرایندهای توسعه كارراهه موثرتر منجر می شود. مدل پنجم بر تئوری شخصیت متكی است. این مدل مهارتها، دانش و تواناییهایی را می‌سنجد كه با شخصیت (نظیر كیفیتها، خصوصیتها، ویژگیها، سبكهای ارتباطی، روابط بین فردی و شناخت افراد) در ارتباطند. تاكید ابزار، بر ویژگیهای شخصیتی است و دریافت‌كننده بازخور واكنش سایر افراد را در زمینه ویژگیهایی شخصیش دریافت می‌كند. این مدل یكی از مدلهایی است كه در طراحی و توسعه بازخور ۳۶۰ درجه كمتر استفاده می‌شود.
● كاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه
متداولترین كاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه عبارتند از:
▪ توسعه كارراهه: تحقیقات نشان می دهند كه ۹۴درصد سازمانها، از بازخور ۳۶۰ درجه برای آموزش و استفاده می كنند. متداولترین كاربرد بازخور چند منبعی، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نیازهای توسعه یادگیرنده است و یادگیرنده از افزایش خود ادراكی بهره‌مند می شود. (مك كارتی، ۱۹۹۹)
▪ تغییر فرهنگی: بازخور ۳۶۰ درجه می تواند در جهت تسهیل تغییر سازمانی استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزیابی منابع چندگانه، آگاهی از اهمیت رفتارهای رهبری، نتایج واحد كاری و انتظارات مشتری از استراتژی اصلی و سازمان را ارائه می‌دهد. اورلی (۱۹۹۴) مدعی است كه بسیاری از سازمانها از بازخور ۳۶۰ درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر و ارتقای توانمندی كاركنان استفاده می شود.
زمانی كه هدف سازمان تغییر فرهنگ سازمانی است، بازخور ۳۶۰ درجه می تواند چرخه موثرتری در زمینه ارتباط كاركنان با قابلیتها و رفتارهایی كه برای سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسمیتر معتقد است كه محتوی ارزیابی منابع چندگانه باابعادی از عملكرد، در ارتباط است كه برای سازمان مهم هستند. این رفتارهای مهم ابزار ارزیابی و افرادی را دربردارند، كه در معرض ارزیابی منابع چندگانه، شمایی از عملكرد مطلوب و رفتارهای مورد انتظار را توسعه می دهند.
▪ ارزیابی عملكرد: در زمینه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان یك روش تعیین پاداش كاركنان در بین صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضی از محققان معتقدند، ایجاد ارتباط بین بازخور ۳۶۰ درجه با پاداش و غیره، باعث كاهش اعتماد به این سیستم می شود. بااین حال در زمینه ارزیابی عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور ۳۶۰ درجه، مطالب تئوریك قوی وجود دارد.
در زمینه ارزیابی عملكرد، سه منبع متمایز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده می كنند. (ایلگن و همكاران، ۱۹۷۹) اولین گروه شامل آنهایی هستند كه رفتار فرد (دریافت كننده بازخور) را مشاهده می كنند و بنابراین در موقعیت ارزیابی قرار دارند.
این گروه شامل رئیس، همكاران، زیردستان، مشتریان درونی و بیرونی هستند. منبع دوم بازخور، محیط شغلی است. منبع سوم، خود افراد هستند كه می توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.▪ افزایش اثربخشی تیم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقای اثربخشی تیم نیز استفاده كنند. بسیاری از شركتها و موسسات سیستم‌های بازخور ۳۶۰درجه ای را توسعه می دهند كه بر مهارتهای مورد نیاز در اثربخش‌تر كردن تیم‌های كاری تاكید دارد. اطلاعاتی كه این فرایندها جمع‌آوری می كنند، هم رفتارهای ضروری تر را مشخص می سازد و هم به افراد كمك می كند تا آنچه را درك كنند كه برای اثربخشی تیم لازمست ماهیت متفاوت بازخور ۳۶۰ درجه برای توسعه مهارتهای كار تیمی، مناسب است. بنابراین، متداولترین كاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه بر كارراهه و سایر اشكال توسعه كاركنان تاكید دارند. (لپسینگر و لوسیا، ۱۹۹۷)
از این جهت، بازخور ۳۶۰درجه مزیتهای فراوانی برای كاركنان و در كل سازمان دارد. این عقیده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزایش می دهد، به‌شدت مورد قبول است. (مك كارتی، ۲۰۰۱)
لاندن و بتی بحث می كنند كه بازخور ۳۶۰ درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پیش از این نادیده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عین حال، ارزشهای سازمان را به كاركنان انتقال می‌دهد؛ باعث اثربخشی و بهبود روابط كاری و سازمان می‌گردد؛ فرصتهای مشاركت افراد را افزایش می دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع می‌كند؛ و احترام به عقاید كاركنان را در مدیریت عالی سازمان، مسلط می كند.
كاراوان و همكارانش به بعضی از مزایای فردی و سازمانی فرایند بازخور ۳۶۰ درجه اشاره دارند. مزایای سازمانی شامل مشاركت كاركنان و روابط كاری مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزیتهای سازمانی حول محور بهبود روابط كاری كاركنان می چرخد. در مورد مزیتهای فردی عقیده بر اینست كه اطلاعات باخور ۳۶۰ درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دلیل اینكه آنهــــــا از یكسری منابع متعدد جمع‌آوری می شوند. در نتیجه افراد ممكنست راهنمای بهتری در زمینه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اینرو كه، بازخوری كه دریافت می‌كنند خودآگاهی را افزایش می‌دهد و این افزایش خودآگاهی گام اولیه در فرایند توسعه كارراهه است. (مك كارتی و كاراوان، ۱۹۹۹)
هازوكا و همكارانش نیز به بعضی از مزیتهای بازخور از دیدگاه فردی اشاره می‌كنند. آنها معتقدند، دریافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشی را دریافت می‌كنند كه در تعیین نقاط قوت و ضعفشان ضروری است. بازخور به سایر افراد نیز فرصتی فراهم می كند كه افراد بدون اینكه مشخص شوند، همكارانش را ارزیابی و از آنها انتقاد كنند.
● نتیجه گیری
هافمن به دلایلی اشاره می كند كه شركتها باید بازخور ۳۶۰ درجه را به‌كار گیرند: توجه به مشتری و كیفیت خدمات، ارتقای كار تیمی و تیم‌سازی، ایجاد فضایی با مشاركت بالا، تعیین موانع موفقیت، ارزیابی نیازهای توسعه، شناسایی قابلیتهای سازمان و در نتیجه مشخص‌شدن ارزشها و پاداشهای سازمان.
فرایند بازخور ۳۶۰ درجه به‌عنوان یك سیستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسیاری از سازمانها باور كرده‌اند كه اعضای سازمان باید از بینش دیگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نیز به‌عنوان یك عنصر كلیدی در فرایند مداخله و مشاركت داشته باشند.
یكی از مباحث اساسی در كشور ما، فقدان سیستم ارزیابی عملكرد در سازمانهاست كه باعث ایجاد مشكلاتی برای كاركنان، مدیریت و سازمانها شده است.
عمده توانایی بازخورد ۳۶۰ درجه در سازمانها، به‌كارگیری كاركنان، مدیران و در پاره‌ای موارد كاركنان زیردست در فرایند ارزیابی است، كه در نتیجه آن، سازمانها می‌توانند سیستم جامع ارزیابی عملكرد موثری را به‌كار گیرند و ضمن ارزیابی صحیح از عملكرد كاركنان، مسیر ترقی مناسب برای افراد برنامه‌ریزی كنند.
بنابراین، در صورتی كه سیستم بازخور و ارزیابی ۳۶۰ درجه به‌درستی به‌كار گرفته شود، می‌تواند با توسعه سازمان در یك راستا قرار گیرد. (جونز و برلی، ۱۳۷۹)
براین اساس برای اینكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعی موثر باشند و از نتایج بازخور استفاده بهینه كنند، توجه به چند نكته ضروری است.
۱ ) قبل از سرمایه‌گذاری برای به‌كارگیری یك ابزار یا فرایند خاصی، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه یا ۳۶۰ درجه، به‌عنوان یك فرایند جامع، نیاز به آگاهی لازم از تمام ابعاد آن است. هر سیستم دارای نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت این نقاط قوت و ضعف در به‌كارگیری آن یاری می‌رساند.
۲ ) حمایت از اعتبار بازخور ۳۶۰درجه: چرا افراد باید به همدیگر بازخور ارائه دهند؟ این امر به افراد فرصت می‌دهد تا از اطلاعات عینی مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودی برای ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اینست كه، افرادی كه با همدیگر كار می كنند می توانند از همدیگر حمایت كنند یا برای همدیگر مشكل‌ساز شوند. بازخور فرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در رفتار كاری افراد است.
۳ ) از تسهیل‌كننده‌های ماهر استفاده شود: (كاتز، ۱۹۹۶): بازخور منابع چندگانه چیزی بیشتر از یك ابزار است. یك فرایندی است كه چندین رخداد در آن باید تسهیل شود. در این زمینه جلساتی كه قبل از ارزیابی برگزار می‌شود، آسانترین روش برای تسهیل است. جلسات آموزشی و تصمیم‌گیری ممكنست توسط مدیران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتی كه بعد از ارزیابی برگزار می شود، بالقوه، چالشی هستند و شامل پذیرش و تفسیر بازخور، بازخور تكمیلی، برنامه‌ریزی توسعه افراد و هدایت عملكرد است.
مدیرانی كه این وظیفه را برعهده دارند باید مهارتهای لازم برای اداره این جلسات را داشته باشند، البته باوجود اینكه جلسات بازخور ۳۶۰ درجه منحصر به فرد هستند، ولی همواره به بكارگیری مشاور نیاز ندارند. بعضی از سازمانها در داخل نیروهایشان افرادی دارند كه دارای تجربیات بازخور ۳۶۰ درجه هستند؛ مهارتهای اداره رفتار گروهی را دارند؛ و به توانائیهایشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. برای دومین یا سومین بار كه بازخورد ارائه می شود، نیاز به این جلسات احساس نمی شود. دریافت‌كنندگان بازخور ممكنست در زمینه كاری كه بایستی انجام دهند، آگاهی لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، ۱۹۹۶)
۴ ) پیگیری برنامه های توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه برای خودآگاهی افراد باعث بروز مشكلاتی می شود. بازخور ۳۶۰ درجه می تواند زمینه های ایجاد مهارت را شناسایی بكند. از سوی دیگر، ابزار آموزش و توسعه نیز نمی تواند راه حل مشكلات را ارائه كند.
اگر سازمانی قصد برنامه ریزی توسعه مورد نیاز یا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهایت به این نتیجه می رسند كه پروسه، منفعتی برای آنها ندارد. در حالی كه بازخور منابع چند ایجاد كنند. باوجود این عدم پیگیری برنامه‌های توسعه، باعث می شود، فرایند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پایان می پذیرد.
سازمان باید براساس داده های بازخور ۳۶۰ درجه، برنامه‌هایی برای حمایت از فعالیتهای بالندگی داشته باشد، در غیر این صورت، تجربیات كسب شده در این زمینه ممكنست اتلاف شود و از پروسه‌های آینده حمایت موردنیاز به عمل نیاید.
۵ ) بازخور توسعه‌ای از تصمیمات پاداش دهی و برنامه های پرسنلی جدا شود. تجربیات موفقیت‌آمیز مدیریت عملكرد در اندك سازمانهایی به چشم می خورد. در صورتی كه بازخور عملكرد در گذشته به فعالیتهای پاداش‌دهی و یا سایر تصمیمات منابع انسانی مرتبط باشند افراد كمتر به این امر باور پیدا می‌كنند كه بازخورها اكنون برای اهداف توسعه‌ای استفاده می شود. زمانی كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در این فرایند، شغل یا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهای صحیح، دچار مشكل می‌شوند.
آنها ممكنست سعی كنند از امنیت شغلی دوستانشان حمایت كنند یا در اخراج افرادی كه نمی توانند از آنها پیش بیفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشیم كه ارزیابیهای ارائه شده در این فضا، برای تعیین اولویتهای رشد و توسعه، عینی، منصفانه و صحیح باشد، اشتباه كرده‌ایم. برای اینكه بازخور ۳۶۰ درجه به عنوان رهیافت كاملاً جدیدی شود، نباید با تصمیمات پاداش‌دهی و منابع انسانی مرتبط باشد. این امر ضروری است به‌دلیل اینكه، در صورتی كه افراد معتقد باشند كه داده‌های ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و كارراهه‌شان تاثیر می گذارد، احتمالاً به سختی پاسخهای عینی ارائه می كنند و شاید فرایند بازخور چیزی بیشتر از یك ارزیابی عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، ۱۹۹۶)
۶ - فرایند بازخور ۳۶۰ درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند و سایر مدیران را به‌انجام چنین كاری در سازمان تشویق كنند. (مك كارتی، ۲۰۰۱)

منابع
۱ - جونز جان و ای وبرلی ویلیام، «بازخور ۳۶۰ درجه راهبردها، رهیافتها و شیوه‌هایی برای مدیران»، سید اسماعیل اصغرپور و غلامرضا طالقانی، تهران، انتشارات ساپكو، (۱۳۷۹) چاپ اول.
۲ - CACIOPPE.R, (۱۹۹۹), “USING ۳۶۰ FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL.
۳ - COATES.E, (۱۹۹۹), “MULTI-SOURCE FEEDBACK: SEVEN RECOMMENDATIONS, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL”, PP.۳۲-۳۶.
۴ - ILGEN.D, FISHER.C, (۱۹۷۹), “CONSEQUENCES OF INDIVIDUAL FEEDBACK ON BEHAVIOR IN ORGANIZATION”, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, ۶۴,۴, PP.۳۴۹-۷۱
۵ - LEPSINGER.R. AND LUCIA.A, (۱۹۹۷), “THE ART AND SCIENCE OF ۳۶۰ FEEDBACK”, JOSSER PFEIFFER, SAN FRANSISCO.
۶ - LONDON MAND AND SMITHER JOW, (۱۹۹۶), “CAN MULTI SOURSE FEEDBACK CHANGE PERCEPTIONS OF GOAL ACCOMPLISHMENT, SELF-EVALUATIONS, AND PERFORMANCE - RELATED OUTCOMES?”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.۴۸, PP.۸۰۳-۸۳۹.
۷ - LONGENECKER.C, (۱۹۹۷), “WHY MANAGERIAL PERFORMANCE APPRAISALS ARE INEFFECTIVE: CAUSES AND LESSONS”, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, VOL.۲, NUM.۲, PP.۲۲-۲۸.
۸ - MACCARTHY.M AND CARAVAN, (۱۹۹۹), “DEVELOPING SELF - AWARENESS IN THE MANAGERIAL CAREER DEVELOPMENT PROCESS: THE VALUE OF ۳۶۰ - DEGREE FEEDBACK AND THE MBTT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, ۴۳۷-۴۴۵.
۹ - MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (۲۰۰۱), ۳۶۰ FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.۵-۳.
۱۰ - NOWACK.K, (۱۹۹۳), “۳۶۰ FEEDBACK: THE WHOLE STORY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.۴۷, NUM.۱, PP.۶۹-۷۳.
۱۱ - PETERS.H, (۱۹۹۶), “PEER COACHING FOR EXECUTIVES”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.۵۰, NU.۳, PP.۳۹-۴۲.
۱۲ - ROW.CH, (۱۹۹۵), “INTRODUCING ۳۶۰- DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE”, TRAINING AN DEVELOPMENT NU.۷, PP.۱۴-۲۰. VOL.۸,
دكتر علی اصغر فانی: عضو هیئت علمی دانشگاه تربیت مدرس
طیبه عباسی: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت دولتی

منبع : ماهنامه تدبیر