مدیریت زمان

اولین اصل مدیریت زمان داشتن هدف دقیق و روشن است . اصولا" هنگامی مدیریت زمان مطرح می شود که انسان خواسته ها و یا به زبان مدیریت هدف هایش را به طور دقیق روی کاغذ آورده باشد و تاریخ سر رسید آن نیز معین شده باشد.دومین مورد داشتن اولویت برای هدف ها می باشد. اگر وظایفی بر عهده شماست از بین آنها چند نمونه دارای اولویت بیشتری هستند که شما باید آنها را انجام دهید اگر انسانی می خواهد از نظر مدیریت زمان موفق شود هیچگاه نباید کار های کم اهمیت را قبل از کارهای مهم انجام دهد. اگر بتوانید این اولویت ها را تشخیص دهید و طبق آن عمل نمائید حتما موفق می شوید.
نکته دیگر که از نظر مدیریت زمان قابل تأمل است این است که همه وقت ما در کنترل خودمان نیست این طور نیست که ما یک برنامه ریزی دقیق داشته باشیم و همیشه بتوانیم مطابق آن عمل کنیم. زیرا ماتنها نیستیم بلکه در اجتماعی زندگی می کنیم که متشکل از افرادی است که هر کدام برای خد برنامه ریزی دارند و ممکن است در برنامه های ما تداخل پیدا کند.
اصل دیگر در مدیریت زمان این است که هر کاری را پیگیری کنید برای انجام هر کاری شخص یا واحدی را به عنوان مسئول پیگیری تعیین نمایید.
●مدیریت مشارکتی:
به زعم جریس ار جریس "وارن بنیس" "رنسیس لیکرت" برای دستیابی به تعهد کارکنان در کار رضایت شغلی و بهره وری مؤثر مشارکت کارکنان در تصمیم گیری امری حیاتی و بنیادی است. از طرفی مشارکت یک ضرورت اخلاقی نیست بلکه تنها یک فن از فنون مدیریتی است که فقط در برخی از موقعیتها شایسته و مناسب است در برخی از موقعیتهای دیگر مشارکت می تواند به رضایت شغلی و بهره وری کمتر بیانجامد. در چنین حالت هایی روی آوردن مدیران به مشارکت می تواند یک رفتار غیر اخلاقی در برابر سهامداران و کارکنان به شمار آید. به عبارت دیگر مشارکت به تنهائی هدف نبوده بلکه به عنوان وسیله ای برای ارتقاء کارائی مطرح می شود. در مجموع می توان ادعا نمود که استفاده از مشارکت و همکاری کارکنان هدفهائی نظیر ایجاد احساس تعلق در کارکنان آگاهی از نظرات کارکنان و پرورش استعدادها را به دنبال داشته باشد.
تعریف مشارکت: مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی برای یک شخص در موقعیتهای گروهی است که او را مبر می انگیزاند تا برای دستیابی به هدفهای گروهی تلاش کند و در مسئولیتهای کار شریک شود. در مشارکت تمام فکر و روح فرد درگیر است و تنها مهارت و کحاردانی وی درگیر نیست. این درگیری روانشناختی است و نه جسمانی.
●مقتضیات مشارکت:
کامیابی مدیریت مشارکتی به سه عامل اقتضائی وابسته است: ساختار – جهت گیری – فرایند – اشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در بکار بستن مدیریت مشارکتی کامیاب تر می باشند. در فناوری و فرایند کار نیز مشارکت سازمانی اثر می گذارد به نظر لاوریج تأثیر فناوری و فرایند کار بر مشارکت را به چهار دسته عمده می توان تقسیم کرد:
۱) مشارکت هنگامی مطلوب خواهد بود که در فرایندکار کارکنان را در واحدهای کار بهصورت چهره به چهره به هم نزدیک کند و نه آنکه آنان را از هم جدا سازد.
۲) مدیران از مشارکت هنگامی استقبال میکنند که ساختار قدرت درون سازمان به صورت خود کامه نباشد.
۳) مشارکت تا جائی هوادار خواهد داشت حکه جریان و گردش کار زیر فشار مهلت های فوری برای کالا یا خدمات بر مبنای ظوابطی که از سوی دیگران معین شده است قرار نگیرد.
۴)مشارکت هنگامی مطلوب خواهد بود که فرایند کار را بتوان از هم جدا و باز کرد بی انکه برای جمع و جور کردن آن به فرآیند پر زحمت هماهنگی نیازی نباشد.
●فواید مشارکت:
پاسخ سریع به برنامه ریزی ها – تعیین استراتژی ها و راه حل ها – ارتقاء تعهد و مسئولیت پذیری در اجرای تصمیمات – نوآوری بیشتر و استفاده مناسبتر از فرصت ها – احساس کرامت و ارزش در کارکنان
●مدیریت کیفیت فراگیر (مثل چنگال مدیریت کیفیتی)
از دهه ۱۹۵۰ میلادی به بعد کیفیت با سرعت فزاینده ای در ابعاد جهانی مورد توجه تولید کنندگان کالاها خدمات و مشتریان آنها واقع شده است. با پیشرفت علوم و فناوری انتظار مصرف کنندگان کالاها و خدمات برای دریفات کالاهای مرغوب و خدمات مطلوب افزایش یافته است.
مصرف کنندگان از این پس مانند گذشته حاضر به پذیرفتن هر نوع کالای خدماتی نیستند. بنابراین ضرورت عرضه کالای مرغوب و خدمات مطلوب به بازار رقابت موجب حذف سازمانهائی می شود که قادر به برآوردن نیازها و انتظارات مشتریان خود نیستند. از طرف دیگر با وجود رقابت بازار کامل جهانی امکان بقا برای تولید کنندگانی که در راستای استانداردهای پذیرفته شده جهانی گام بر نمی دارند بسیار کم است. مدیریت کیفیت فراگیر فرآیندی است که سعی در تحقق انتظارات مشتریان دارد. به عبارت دیگر مدیریت کیفیت فراگیر یک استراتژی اسزمانی است که با بکارگیری روش های کمی و کیفی خدمات و تولیدات را با کیفیت بالا به مشتریان ارائه می دهد. برای دستیابی به فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر تا کنون الگوها و تکنیک های مختلفی ارائه شده است.
یکی از وظایف اولیه مدیریت ارشد سازمان این است که تئوریها مدلها و تکنیک های مختلف را در این زمینه فرا گیرد و سپس مدل مدیریت کیفیت مناسبی را برای سازمان خود طراحی کند زیرا مدلهای مدیریت کیفیت فراگیر از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است مدل چنگال مدیریت کیفیت یکی از مدلهائی است که مبنای تئوریکی آن دانش بنیادی دمینگ و مبنای عملی آن سیستم های کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی هاست.این مدل توالی فعالیت هائی را نشان می دهد که برای ایجاد تحول کیفیتی در هر سازمان باید به کار گرفته شود. این مدل شبیه به یک چنگال با یک دسته و یک گردن و سه شاخک است. دسته این چنگال "تعهد مدیریت" را نسبت به تحول کیفیت نشان میدهد. گردن این چنگال "آموزش مدیریت " شاخک اول" مدیریت روزانه " شاخک دوم" مدیریت وظایف متقاطع" و شاخک سوم " مدیریت سیاست گذاری" است.شباهت داشتن این مدل با چنگال استعاره است. مدیریت کیفیت فراگیر در واقع مانند ماده ای مغذی برای سازمان است همان طور که با چنگال مواد غذایی را به بدن می رسانیم با مدیریت کیفیت فراگیر سازمان تغذیه می شود و پرورش می یابد تا کارکنان آن انرژی لازم را برای شروع تحول کیفیت دریافت و هدف بدون پایان بهبود کیفیت را دنبال کنند.
●سیستم مدیریت استعداد:
سیستم مدیریت استعداد ابزار مؤثری در سازمان بشمار می رود. مدیران با بکارگیری این ابزار می توانند مهارت های کارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما با افراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمان هائی مشغول به کارند و نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی مید هد. اگر همان شخص در سازمانی کار کند که از سیستم مدیریت استعداد استفاده می کند در این صورت نتایج خوبی بدست می آید سیستم مدیریت استعداد چهار عنصر زیر را در بر میگیرد:
۱) جذب استعدادها ۲) حفظ استعدادها ۳) اداره و مدیریت استعدادها ۴) کشف کردن استعدادها
●جذب استعدادها:
تعقیب جدی استعداد باید یکی از استراتژی های اصلی مدیریت باشد. اکثر شرکت ها نمی توانند خیلی سریع افراد مستعد را به عنوان هعضای جدید خود بگیرند. این فقدان و کمبود استعداد بزرگترین مانعی است که در راه رشد شرکت ها وجود دارد و جبران این کمبود نوعی مزیت استراتژیک عمده محسوب می شود. ولی پول نمی تواند به تنهائی کاری از پیش ببرد. افراد مستعد دوست دارند بخشی از سازمان باشند که اآن را قبول دارند. سازمان هائی که در همه حال آنان را به هیجان آورد. تمام سازمان ها باید محیط کاری انعطاف پذیری ایجاد کنند که افراد مستعد به تولید دانش بپردازند تا نیازهای سارمان را برآورده سازند.
●حفظ استعدادها :
از میان سازمان های قرن ۲۱ آن دسته ای موفق بوده اند که وفاداری افراد مستعد را بدیهی و مسلم فرض نمی کردند. این سازمانها همواره سعی در جذب و حفظ این افراد دارند در هر سطحی دارای منابع فکری هستند یکی از چیزهائی که برای سازمانهای قرن ۲۱ خیلی مهم است تعهد دو جانبه کار فرما و کارمند است. "جوی لی منت" مدیر اجرائی نرم افزار تریلوجی که یک شرکت در حال رشد سریع نرم افزاری است می گوید: شرکت با کارمندان طوری رفتار می کند که گوئی همه آنان مدیر و همه آنان شریک هستند. همه آنان سهامدارند و او دلیل موفقیت را همین مسئله می داند. ولی بزرگترین چیزی که مهیه نگرانی وی است این است که افراد با استعداد را از دست ندهد. او می داند که کارمندان مستعد می توانند به هر جائی که می خواهند بروند. هیچ چیز مهمتر از استخدام نیروهای رشد یافته و مستعد نیست. این کاری است که باید در در جه اول انجام دهد .
●اداره و مدیریت استعدادها:
مدیریت استعدادها مهارتی متفاوت از مهارت های قبلی مدیران است و باید یاد گرفته شود مدیران باید بدانند که چطور حداکثر استفاده زا از افراد بکنند و چطور به نحوی استراتژیک آنها را در موقعیتی مناسب قرار دهند. موقعیت طوری نباشد که کار عادی و معمولی سبب بی حالی و بی حوصلگی آنها شود. مدیران باید محیط را به نحوی طراحی کنند که حداکثر دانش اطلاعات و حداکثر ابداع و نو آوری و حد اکثر تأثیر را به همراه داشته باشد. در واقع استعداد ها که به نحوی استراتژیک اداره شود حداکثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهای قرن ۲۱ مدیران ارشد مستعدی دارند که به طرز مؤثری استعدادها را در درون و بیرون از سازمان اداره می کنند. مدیران ارشد مستعد باید بهترین ها را استخدام و آنها را حفظ کنند.
●شناسائی استعدادها:
استعدادها یک منبع نادر و معمولا دست نخورده است. هر سال با مدیریتی مواجه هستیم که نمی دانند چطور افراد مستعد را شناسائی کند. جنرال موتورز بارزترین نمونه است. در شرکت جنرال موتورز با مردان و زنان بسیار مستعد و درخشانی برخورد داشتیم ولی فکر می کنیم مدیریت آنجا نمی تواند به طرز مؤثری از آنان استفاده کند. این افراد استعدادهای دست نخورده ای دارند. در قرن ۲۱ اگر مدیریت جنرال موتورز از این استعدادها به طرز صحیحی استفاده نکند شخص دیگری این کار را خواهد کرد. مدیریت قبل از استخدام افراد جدید باید استعدادهای نهفته کارمندان قبلی را کشف کند.

نوشین اصلانپور