بررسی رابطه تطبیقی مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده

اصول و نگرشهای مدیریت كیفیت جامع زیربنای تكامل تدریجی سازمان یادگیرنده است.سازمان یادگیرنده سازمانی است كه فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فراهم می سازد.سازمانهای یادگیرنده پیوسته در حال افزایش توانایی خود برای ساختن آینده هستند.
امروزه بازاریابی مدیریت كیفیت جامع به صنعت خاص خود تبدیل شده و درك آن به عنوان یك نتیجه اجرای همه جانبه گسترش یافته است.
موفقیت مدیریت كیفیت جامع ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد.پیتــرسنگه: یادگیری تیمی در جایی اتفاق می افتـــد كه افراد برای دستیابی به چشم انداز مشترك با یكدیگر همكاری كنند.
نگرشهای مدیریت كیفیت جامع به طـور ریشه ای در سازمان یادگیرنده دگرگونی ایجاد می كند.
مدیریت كیفیت جامع و سازمان یادگیرنده به یكدیگر وابستگی متقابل دارند.
این مقاله در تلاش است تا به بررسی رابطه متقابل مدیریت كیفیت جامع (TQM) با سازمان یادگیرنده(LEARNING ORGANIZATION = LO) و استراتژی های تغییر در آنها بپردازد. در ادبیات موضوع این تحقیق، بررسی وسیعی در زمینه چارچوب نظریه سنگه (SENGE) و جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج صورت گرفته است تا این فرضیه كه: اصول و نگرشهای TQM ، زیربنای تكامل تدریجی سازمان یادگیرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در این مطالعه، پنج شركت استرالیائی را به منظور بررسی فرضیه مورد اشاره، به صورت مورد كاوی به تجزیه و تحلیل آن پرداخته اند. در بخش نخست این مقاله، ابتدا نگرشهای TQM وLO مورد بررسی قرار می گیرند و جهت بررسی وابستگی متقابل بین آنها توافقی به دست خواهد آمد. در بخش دوم، یافته های تحقیق شرح داده می شوند و در نهایت، نتایج و پیشنهاداتی كاربردی مطرح می گردند.
● ادبیات تحقیق
براساس یافته های كارپین (KARPIN) در ۱۹۹۵، »فلسفه سازمان یادگیرنده، فلسفه استاندارد بسیاری از شركتهای استرالیائی در آینده خواهد بود و مسیر اصلی این شركتها، مواجه با تغییر و بحران است.« در بررسی وی، سازمان یادگیرنده »سازمانی است كه فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فــراهم می سازد و دائماً در حال تغییر است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظریه سازمان یادگیرنده معتقد است كه این گونه سازمان« دائماً درحال افزایش توانایی خود جهت ساختن آینده« هستند.
طبق بررسی »دومین« (DUMAINE)‌، فلسفه سنگه براین اصل مبتنی است كه: »مدیران باید طرز تلقی و نگرش قبلی خود را كنار گذارند (مدل ذهنی)، یاد بگیرند كه با دیگران چگونه راحت باشند (تسلط فردی) و سپس با دیگران جهت حصول به چشم اندازی مشترك كار كنند (یادگیری تیمی). گروهی از اندیشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند كه: »سازمان یادگیرنده در حقیقت، سفری است از طریق یادگیری و رفتار سازمانی«. گروهی دیگر نیز به این امر مشكوك هستند. عده ای نیز براین باورند كه سازمان یادگیرنده هـــــدفــی دست نیافتنی است، چرا كه سازمان صرفاً شامل یك موجود نیست، بلكه از افرادی تشكیل شده است كه نتایج سازمانی را كسب می كنند و این نتایج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعی است.
در دهه ۱۹۸۰، از طریق شناسایی و تطابق با TQM ، نتایج سازمانی به میزان زیادی تبیین شدند. دیده شده است كه TQM دارای رابطه ای مثبت و رقابت گونه با افزایش بهره وری و كاهش هزینه ها داشته است. در دهه ۱۹۹۰، TQM به یكی از استراتژی های رقابتی بسیار جذاب برای شركتهایی بـــدل شد كه در جست وجوی تفاوت چشمگیری با دیگران بودند. دانشگاهیان و صنعتگران به این جاذبه كــه TQM سازمان را تشویق به تمركز بر نیاز مشتری به وسیله فرآیند بهبود و توجه به بهبود هزینه ها، كیفیت و رضایت مشتری می نمود، اذعان كردند.
پایه TQM مبتنی بود بر پیگیری فعالانه بهبود مستمر، درك نگرش مشتریان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامی ابعاد سازمانــی. اما عده ای نیز معتقد بودند كه فلسفه TQM محدودیتهای خاص خود را داراست. یافته های سیتكین (SITKIN) نشـان می دهد كه TQM برای مباحثی چون فروش مازاد اندازه، خطرناك بوده و كارایی و اجرای آن زیانبار است و این بخشی از ناتوانیTQM است. محققان معتقدند كه امروزه بازاریابی TQM تبدیل به صنعت خاص خود شده است و درك TQM به عنوان یك نتیجه اجرای همه جانبه آن گسترش یافته است.
لوتانز(LUTHAUS) براین باور است كه TQMقادر به درك تغییرات آتی نیست و پیشنهاد می كند كه زمان كافی صرف TQM شود. گروهی نیز معتقدند كه سازمان یادگیرنده به دلیل وابستگی متقابلی كه دارد گام منطقی بعدی در ارزشگذاری تغییرات است.
در ادبیات این تحقیق مشخص شد كه بعضی از محققان قویاً به وابستگی متقابل TQM وLO اعتقاد دارند. برای مثال، فورد (FORD) بیان می كند كه TQMمحیط لازم برای ایجاد سازمان یادگیرنده را فراهم می سازد. موفقیت TQM ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد. بارو (BARROW) اذعان می كند كه این ارتباط به دوطریق ظاهر می گردد. اول: یك رابطه علت و معلولی است، به طور مثال سازمان یادگیرنده نتیجه اجرای TQM در سازمــان است. دوم: همبستگی قوی ای بین این دو سیستم وجود دارد، بهبود فرآیند و یادگیری سازمانی، كه به روشی یكپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروین (GARVIN) شـرح می دهد كه اگر TQM به صورت یك فلسفه اجرا شود، به خوبی مجموعه ای از تكنیك ها، می تواند چرخه ای برای یادگیری سازمان باشد.
عده ای نیز بیان می كنند كه بهبود سازمانی و TQM ، از ابتدا موجب ایجاد سازمان یادگیرنده می گردند. سنگه نیز معتقد است كه فلسفه TQM مبتنی بر نگرش یادگیری پدید آمده است. در حقیقت، تئوری موج یادگیری وی، احساس بسیاری از نویسندگان، صنعتگران و دانشگاهیان كه TQM را اولین گام سازمان یادگیرنده می دانند، در خود خلاصه می كند. موج اول متمركز است بر صف اول كارگران و مدیران فعال در زمینه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهای كیفی و چرخه PDCA دمینگ و الگوبرداری رقابتی. موج دوم متوجه راههایی است كه مدیران جهت پرورش تفكر و تعامل متقابل به منظور یادگیری مستمر در موضوعهای پویا و پیچیده درنظر می گیرند. موج سوم، تركیبی از دو موج اول است كه یادگیـــــری را امری گریزناپذیر در زندگی می داند.
● چارچوب تئوریك
به منظور بررسی این فرضیه كه رابطه متقابلی بین TQM و LO وجود دارد، گاروین نگرشهای یادگیری پیشرفته موردنظر سنگه را با معیارهای جایزه ملی مالكوم بالدریج (MBNQA) به طور تطبیقی مطالعه كرد.
گاروین معتقد است كه MBNQA به صورتی گسترده به عنوان الگویی برای TQM شناخته شده است. این جایزه نه تنها اصول مدیریت كیفیت را به زبانی ساده، روشن و قابل فهــم مدون كرده است، بلكه چارچوبی مقایسه ای به شركتها ارائه می كند تا میزان پیشرفت خود برای حصول به یك پارادایم جدید مدیریتی و اهداف آگاهانه عام نظیر رضایت مشتری و افزایش مشاركت پرسنل را بررسی كنند. براساس تحقیق گاروین، MBNQA تبدیل به مهمترین واسطه برای حركت شركتهای آمریكایی شده است، چرا كه بیش از سایر متقدمان خصوصی و عمومی، رفتار و تفكر مدیران را مجدداً شكل می دهد. به بیان دیگر، بسیار شبیه معیارهایMBNQA است. در ذیل این معیارها با نگرشLO سنگــه مقایسه می گردند.
● ایجاد آرمان مشترك/ رهبری
معیار رهبری در جایزه MBNQA، رهبری را به صورت دستاورد توسعه همكاری و مشاركت همه جانبه مدیریت و پرسنل در بلندمدت می داند. در نگاه سنتی، رهبران كسانی هستند كه واجد ویژگیها، ارزشها، نگرشها و مهارتهایی هستند كه به آنها اجازه تعیین مسیركردن، اتخاذ تصمیمات اساسی و شكستن مرزهای موجود را می دهد.
رهبری امروز شامل نگرشی استراتژیك و ارزشهایی كیفی است كه مبنای تصمیمات استراتژیك در سطح بنگاه بوده و محیطی برای تعالی كیفیت را فراهم می آورد. این عوامل از طریق به اشتراك گذاردن آرمان سازمانی انكارناپذیر می گردد. این فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترك نیز نهفته است. یكی از وظایف رهبران، به اشتراك نهادن آرمان با پیروان خود است. بدون یك آرمان مشترك، سازمان هیچ جهتی ندارد و بنابراین هر راهی منتهی به پیشرفت خواهد شد. فرآیند یادگیری براساس نظر سنگه، تعریف و اجرای مسیر مشترك سازمان است.
● توسعه منابع انسانی
مجموعه معیارهای جایزه MBNQA ، میزان توسعه پتانسیل های نیروی كار سازمان جهت دستیابی به اهدافش را از طریق مدیریت منابع انسانی، مشاركت پرسنل، یادگیری و آموزش، عملكرد و تشخیص و نیز روحیه، مــورد بررسی قرار می دهد.
توسعه منابع انسانی دربرگیرنده توانمندسازی پرسنل نیز می گردد. بیرد (BYRD) اظهار می دارد كه توانمندسازی یكی از پنج مهارتی است كه رهبران كارآمد از خود نشان می دهند: این پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازی، توانمندسازی، درك شهودی، شناختن خویشتن و توانایی تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(EVANS) و(LINDSAY) ،لیندسی ، توانمندسازی به معنی گسترش رهبری تا سطوح پایین سازمان از طریق توزیع قدرت به زیردستان است.
علاوه براین، گروهی نیز معتقدند كه معیارهای ملموس تری نظیر ایجاد و استفاده از تیم های پرسنلی و پیشنهادات كاركنــان وجود دارد. سنگه بیان می دارد كه چگونه یك سازمان با بــه كارگیری پتانسیل نیروی كارش و یادگیری تیمی توسعه می یابد. این فرآیند ایجاد تعادل و توسعه ظرفیت تیم از طریق ایجاد استعداد در افراد است.
چنین مهمی از طریق قابلیتهای شخصی محقق می گردد كه چیزی بیش از دستیابی صرف به مجموعه ای از مهارتها و شایستگیها با تاكید بر تمایل فراوان به خلاقیت نیست. از طریق یك كمیته یادگیری و در بلندمدت، قابلیتهای شخصی به سطح ویژه ای از تبحر تبدیل می شود. سازمانها بدون دراختیارداشتن مبنای بررسی جزئیات كار باافراد و بدون داشتن تمایل به یادگیری و تشریك قابلیتهای شخصی نمی توانند تلاشهای تیمی را به حداكثر رسانند. سنگه معتقد است كه »سازمانها فقط از طــــریق افــــرادی كه می آموزند، می آموزند«. یادگیری فردی، یادگیری سازمانی را تضمین نمی كند اما بدون آن نیز یادگیری سازمانی امكانپذیر نمی شود.
● مدلهای ذهنی
تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات یكی از وظایف اصلی سازمان است. از این طریق است كه سازمانها به بهبود فرآیندها و محصولات خود نایل می آیند. گروهی معتقدند كه شركت موفق، شركتی است كه با دانش جدید سازگاری یابد و آن را از طریق سازمان و فعلیت بخشیدن در تكنولوژی جدید و خلاقیتها، به شكلی وسیع گسترش دهد.
بااین حال ممكن است كه گاه اطلاعات به نحوی تفسیر شده باشد كه واقعی به نظر آید، این دستاورد هنگامی رخ می دهد كه اطلاعی واقعی كسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسی كیفیت، گاهی اوقــات افراد به جای مشاهده، اظهارنظر كلی می كنند. به كاربردن مدلهای ذهنی موجب جلوگیری از پدیدآمدن تصورات سطحی از اطلاعات مكتسبه و نحوه كاربرد مناسب آنها در بهبود فرآیند می گردد. مدلسازی ذهنی برای ایجاد تعادل در بررسیها و پشتیبانی از هر دوشیوه به شكلی منطقی ضروری است.● تفكر سیستمی
تفكر سیستمی، نظامی فكری است برای دیدن كل به جای زنجیره خطی علت و معلولی. نگرش سیستمی به سازمان، درواقع درك چگونگی انجام واقعی كار در موسسه است. اینكه در سازمان چه اتفاقاتی در حال وقوع است. سنگه معتقد است كه تفكر سیستمی در مورد درك چگونگی انجام واقعی كار شركت است. نگرش سیستمی، نقطه آغاز طراحی و مدیریت سازمانهای كارآمد در رقابت و پاسخ به انتظارات متغیر مشتریان است. براساس معیارهایMBNQA این احتمال وجود دارد كه تمركز بر مشتری و تفكر استراتژیك به صورت علت و معلولی و خطی دیده شوند اما در نگــــرش سنگه مجموعه ای از اثرات دیده می شود كه تغییر در یكی از عوامل، موجب تاثیر روی سایر عوامل نیز خواهد شد.
● عملكرد سازمانی (MBNQA) و سنگه
در معیارهای نتایج عملیاتیMBNQA ، شاخصهای اصلی عملكرد سازمانی شامل آنهائیست كه بهره وری، كارآیی و اثربخشی را تشریح می كنند. مثال این شاخصها، كاربرد نیروی كار، مواد، انرژی، سرمایه و ثروت است كه شاخصهایی كلی هستند. شاخصهای فرعی بهره وری نیز به كاهش ضایعات، افزایش كارآئی انرژی، كاهش زمان انجام كار و بهبودهای محیطی محدود می شود.
سنجش عملكرد سازمانی مورد نظر سنگه بر گستردگی توجهات (فرارفتن از سیاستهای داخلی كه بر سازمانهای سنتی چیره می شوند)، محلی بودن (توزیع گسترده مسئولیت تجاری اما كنترل و هماهنگی براساس قیمت)، یادگیری (ایجاد زمان یادگیری، توازن بین ارتباط خانه و محیط كـــار، یادگیری این نكته مهم كه چه زمانی نمی توانیم توالی تصمیمات بسیار مهم خود را تجربه كنیم) و رهبری (رهبری سازمان یادگیرنده) تاكید دارد. بدون درك یك یك این موارد و قابلیتهای شخصی، معیارهای دشوار سازمانی ممكن است با مشكل مواجه شوند.
● یافته های آماری و نتیجه گیری
این تحقیق، به صورت موردكاوی بر روی پنج شركت استرالیایــــی در یك مقطع زمانی ۵ ساله انجام شد كه TQM را به اجرا درآورده بودند. تویوتاموتور استرالیا، RAMSET FASTENERS ،DEUTSCHER PRODUCTS GROUP ، SOUTH PACIFIC TYRES وPACIFIC DUNLOP BEDDING ، شركتهایی بودند كه در این تحقیق مشاركت كردند و مسجل شده بود كه به تطابق موفقیت آمیزی با فلسفه TQM دست یافته اند. معیار اصلی انتخاب شركتها، این فرضیه بوده است كه فلسفه TQM سازمانها را به یادگیری و بهبود مستمر تشویق می كند. این شركتها براساس وابستگی متقابل بین ویژگیهای سازمان یادگیرنده مطروحه سنگه و چارچوبهای MBNQA ارزشگذاری شدند.
● وابستگی متقابل رهبری
چشم انداز شركتSOUTH PACIFIC TYRES ، تمركزیافتن بر مشتریان، فرآیندهای بهبود یافته و توسعه فرهنگ كیفیت تیمی فرا ملیت گرا ست. مشاركت پرسنل در توسعه چشم انداز، آنان را به سطحی بالاتر از تعهد و احساس نوعی مالكیت رهنمون می گردد. مدیران ارشد از طریق ارتباط با كاركنانشان و بررسی بازخورد، بااستفاده از فراگیركردن تعهد پایدار و عمومی در تمامی مراحل فرآیند تغییر، نقشی حیاتی بازی می كنند. چشم انداز PACIFIC DUNLOP BEDDING عبارت بود از:
▪ كسب رضایت مشتریان؛
▪ تولید تختهای بهتر؛
▪ داشتن بهترین پرسنل.
این شركت در بین شعب پراكنده خود در اطراف و اكناف استرالیا از طریق ارتباط سازمانی به برقــراری ارتباط با چشم اندازش می پردازد. ایجاد چشم انداز مشترك به كسب راه حلهای سازمانی، اعتقاد راسخ، تعهد و وضوح نیت ایجاد شده جهت نیاز به یادگیری و یادگیری گروهی منجر می شود. به منظور اجرای چشم انداز، شركت به بررسی جایگاه با اهمیت و حیاتی رهبری در تمامی سطوح سازمان می پردازد.
مدیران و رهبران صرفاً در مورد چشم انداز مشترك و ارزشها گفت وگو نمی كند، بلكه به شیوه های مختلف به اجرا درآوردن آنهـا نیز می پردازند. برای مثال، شركت مواجه بود با ساعات تاخیرو غیبت، استفاده از اسامی افراد تشویق شده و استفاده غیرمجاز از پاركینگ مدیریت. مدیر پرسنلی گفت كه در ایامی كه چنین موارد كوچكی ظاهر شد، تسلیم شدن در مقابل این علائــم به معنی این بود كه پرسنل می توانند به صورت كارآمدتری كار كنند.
سازمان از طریق احساس داشتن هدف مشترك تعیین می شود. از آنجا كه رابطه رهبری مدیران و موفقیت برنامه تغییر، ثابت شده است،
بنابراین DEUTSCHER METAL PRODUCTS GROUP مدیران ارشد را كه نسبت به برنامه تغییر متعهد شده بودند را مطمئن ساخت و سپس برنامه را به لایه های پایین سرازیر كرد.
یكی از بزرگان معتقد است كه رهبری قوی، شاخصی قوی در موفقیت و گسترش TQM است. وی در دهه ۱۹۷۰ برروی تشریك اطلاعات و بهبود فرآیند تمركز یافت اما افراد موافق برنامــه تغییری نبودند كه TQM نامیده می شد. آن را درك و از آن پشتیبانی نمی كردند. مدیران میانی به عنوان رهبر، احساس ناامنی كردند. زمانی كه شركت توانست »افرادی را جذب كند كه ظرفیت برقراری ارتباط را داشته باشند و همگام با دیگران پیش بروند و از همه مهمتر، خوب هدایت شوند« و همچنین هنگامی كه پرسنل شریك و متعهد شدند. ابتكار و خلاقیت RAMSET به عنوان یك موفقیت در اصطلاحات بهبود بهره وری و رضایت مشتریان پدیدار گشت.
● وابستگی متقابل
سنگه معتقد است كه یادگیری تیمی در جایی اتفاق می افتد كه افراد برای دستیابی به چشم انداز مشترك با یكدیگر همكاری كنند. برای مثال در شـركت SOUTH PACIFIC TYRES ، هدف »بهبود سیستم تولید تایــــــر به نحوی كارآمدتر در سطح بین المللی« بود. برای دستیابی به چنین هدفی شركت باید بر آموزش پرسنل (خصوصاً آموزش مهارتهای تیمی با وظایف تركیبی) از میان سایر موارد تمركز كند. آموزش و یادگیری تیمی به موفقیت پروژه توسعه تكنولوژی كمك كرد. به طور كلی، حاصل مشاركت تیم پروژه، تدوین مراحل تعیین استراتژی تا اجرای تكنولوژی جدید بود. عامل دیگر در كارآیی تیم پروژه تصمیـــــم به تشخیص و ارسال اپراتـور و سركارگر به ژاپن برای آموزش و كار به عنوان جزئی از تیم با وظایف تركیبی بود. به اپراتورها و سركارگران فرصتی داده شد تا آموخته های خود را در ژاپن با تمام نیروی كارSPT كه بسیار هم مورد قبول عامه بود، به اشتراك بگذارند.
كاركنان كارگاه مشاهده كردند كه این اپراتورها به عنوان قهرمان فرآیند تغییر قادرند پل ارتباطی بین مدیریت و كارگاه ایجاد كنند (فاصله بین مدیریت و كارگاه را پر می كنند.) این توانایی شخص در ارتباط با رده بالا و رده پایین تعریف واضحی برای موارد مورد بحث هردو گروه به وجود آورد. زمانی كه مدیریت تصمیم به اعزام پرسنل به خارج از كشور برای تسهیل دانش نظارت بر توسعه تكنولوژی گرفت، یادگیری تیمی درSPT امری بدیهی جلوه كرد. ساخت تایر و كمك به اجـرای پروژه ای خاص مشخص ساخت كه به منظور استقرار تكنولوژی جدید جهت طراحی ظرفیت، باید فرهنگ محیط كار تغییر یابد. تیم پروژه چندین بازدید از ژاپن داشت و بازدیدهای متعددی نیز توسط تیم ژاپنی از استرالیا به عمل آمد.
تاكید بسیاری جهت اهمیت قائل شدن برای همكاری، اعتماد، احترام متقابل، عملكرد عالی و یادگیری مشترك بین اعضای تیم وجود داشت. این موارد برای ژاپنی ها ارزشهایی بنیادی بودند. یادگیری مشترك برای شركت تویوتا نیز شناخته شد، شركتی كه حیطه یادگیری و فعالیت توسعه یافته ای را به منظور بهبود برنامه TQMو به نوبه خود به منظور ایجاد مشاركت و افزایش مهارت كاركنانش شروع كرده بود. ظرفیتها گسترش یافتند تا كاركنان فنی را برای یاری به رهبری تیم از طریق ارتقای سطح آموزش دهند، هزینه حق التدریس جهت بهبود تكنیك ها به طور مستمر پرداخت شد. هدف شركت از تیم سازی، تشویق مشاركت و ارتباطات بود. تمامی پرسنل شركت تویوتا جهت بهبود از طریق مشاركت دادن ایده ها در حلقه های كیفی و مطرح كردن پیشنهادات، تشویق و ترغیب شدند. تا بدانجا كه در سال ۱۹۹۰ از ۴۷۲۹ پیشنهاد مطرح شده حدود ۷۰ درصد به مرحله اجرا رسیدند.
حیطه های آموزشی تویوتا به نحوی طراحی شده بودند تا به پرسنل، دانش فنی لازم جهت هدایت خودشان از طریق سطوح متفاوت فرآیند تولید دانش را اهداء كنند. راههای دیگر انتقال دانش عبارت بودند از: استفاده از جلسات منظم تیمی، كارهای فنی دستی، پیشنهادات مطرح شده پرسنل.
دوچستر (DEUTSCHER) معتقد است كه اصول خوب مدیریتی شامل انگیزش و مشاركت كاركنان، احترام به افراد و توسعه كامل توانمندیهایشان است. بیشتر تمركز شركت بر آموزش در خانه و توسعه كاركنان ستادی بود. استفاده از تیمها و یادگیری تیمی افزایش یافت، چرا كه اجازه یادگیری تیمی به آنان داده شد و تعهد گسترده شركتی تقویت یافت.
● بهبود فرآیند
براساس نظریه گاروین، سازمانهای یادگیرنده همیشه از تجارب و بهترین عملكرد سایرین می آموزند. سنگه این مواجهه / آزمایش/ تشریك مدلهای ذهنی سازمانی را باعنوان چالش مستمر تصورات مدیریت نامگذاری می كند. وی معتقد است كه پرسنل نیاز دارند تا چگونگی هموارساختن و انطباق مدلهای ذهنی خود را بیاموزند. مدلهای ذهنی با تصورات و چگونگی درك افراد از جهان در ارتباط هستند. در تعابیر سازمانی، این موارد به ارائه نگرشی شخصی از دنیا می پردازند و بین آنها با موقعیت ارائه شده مناسب وابستگی ایجاد می كنند.
آرگریس و ژان در سال ۱۹۷۸ بیان كردند كه مدلها به عنوان تصاویر و نقشــــه هایی هستند كه افراد در كار خود، هنگام توضیح ذهن خود و عملكردشان به كار می برند. برای مثال، DEUTSCHER با سقوط سهم در بازار روبرو شد و در نتیجه مواجه با كاهش قدرت مالی گردید. آنها نیاز داشتند كه روشهای قدیمی تفكر را كنار بگذارند، به نحوی كه از طریق بهبودهای لازم در كیفیت، رضایت مشتری و فرآیند تولید بتوانند قدرت مالی را حفظ كنند.رمست (RAMSET) در دهه ۱۹۷۰ پیوسته به تشویق بهبود فرآیند می پرداخت و به موجب آن گروههای كوچك كاركنان به آزمایش منظم عملیاتی كه انجام می دادند و ارائه پیشنهاد بهبود در جلسات ماهانه تشویق می شدند. نتایج و فرآیندهای ارائه شده، اندازه گیری و هماهنگ می شدند. برای به حداكثر رساندن این امـر، »رمست« ابداعات بسیاری در تلاش به منظور حذف گمانه ها انجام داد، كه شامل كنترل اولین عمل، برگه های كنترل برای سنجش نرخ مرجوعی ها و تجزیه و تحلیل لجستیك بود. به ناگاه، »رمست« مواجه با نیاز به دستیابی به اهداف جدید سازمانی شد. در نتیجه ابداعات زیر را ارائه كرد: ارتباطات بهبودیافته، »طرح ایده های نو« جهت تسهیل ایده های كاركنان و نصب سیستم كامپیوتری برای كنترل فیزیكی موجودی و كنترل فرآیند.
»رمست« همچنین باید بر مشكل بسیاری از مدیران میانی غلبه می كرد كه دانش را به عنوان قدرت می پنداشتند و نسبت به انتقال اطلاعات، رغبتی نشان نمی دادند. برنامه های فشرده آموزشی »رمست« و معرفی طرح »ایده های نو«، موجب شد تا جریان اطلاعات به گردش درآیند. بعدها گاروین اظهار داشت كه دانش باید به سرعت و به صورتی كارآمد در سراسر سازمان به عنوان بخشی از فرآیند بهبود انتقال یابد. ارتباطات عنصری مهم در كار تیمی است كه به تمامی اعضاء سازمان كمك می كند تا جهت پرسیدن سوال و تصمیم گیری مبتنی بر اطلاعات در دسترس، آگاه و توانمند شوند. برای مثال در شركت SOUTH PACIFIC TYRES زمانی كه پروژه تكنولوژی توسعه پیدا كرد، استراتژی ارتباطات به طور مشخصی فرموله شد.
SPT همچنین نیاز به ارتباطات كارآمد بین اعضای گروه مسئول عملیات ماشینهای جدید را تشخیص داد، به همان خوبی آنهایی كه قطعات را ارائه می دادند و تایرهای مونتاژ شده نهایی را مصرف می كردند. استفاده از شبكه رادیویی به منظور بهبود ارتباطات و زمان پاسخ در هر گروه، مورد بررسی قرار گرفته و استفاده شد.
DEUTSCHES نیز اطمینان داد كه جابه جایی اثربخش دانش از طریق تاكید بر كار گروهی، گزارش دهی منظم گروه، جلسات ماهانه مدیریت، استفاده از گروههای با وظایف تركیبی و یك برنامه آگاهانه كیفیت در سطح شركت امكان پذیر است. چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اقدام، محور تجزیه و تحلیل مستمر و بهبود سیاستها قرار گرفت.
مطابق نظر پدلر(PEDLER) و بورگوین (BURGOYNE) ، ریسك كنترلهای سازمانی در اصطلاحات و ایده های جدید از طریق تلاش به شكل نمونه (PILOT) قبل از تعهد كامل در سازمان یادگیرنده صورت می گیرد. این امر طی مرحله اجرا(DO) است كه آزمایش نمونه (PILOT) اطلاعات جدیدی كه می تواند جمع آوری و تجزیه و تحلیل شده باشد انجام می شود. تدریجاً مجموعه ای از این پروژه های نمونه، یادگیری عمومی بیشتری را منجر می شود. نگرش PDCA در ساخت ماشین تولید تایر در SPT به طور كارآمدی مورد استفاده قرار گرفت و متعاقباً باعث جایگزینی ۹ ماشین تولید تایر جدید با ماشین هایی با كارآیی كم گردید.
شركت PACIFIC DUNLOP BEDDING سیستم جامع اطلاعات مدیریتی را به كاربرد تا برنامه بهبود مستمر را پیش ببرد. چنین امری مستلزم تغییری كامل در نگرش كاركنان بود. چنانكه یكی از مدیران می گوید: در مسیر حركت شركت، ما در حال انتقال از یك سیستم قدیمی - یعنی جایی كه در آن كاركنان در آن مشاركتی نداشتند - به سیستمی هستیم كه در آن كاركنان مهم هستند.
همچنین یك ماتریس پیگیری مبتنی بر فرآیند خودارزیابی به كار گرفته شد تا جهت هدایت حالات برنامه تغییر به سمت بهترین عملكرد دانش یا آگاهی استفاده شود. تویوتا به استفاده از كایزن یا تلاش برای بهبود مستمر مشهور است. تمام كاركنان به بهبود محیط كارشان از طریق مشاركت دادن ایده های خود، تشویق می شوند. این مسئله به طور واقعی مفهوم مالكیت شغل را می سازد. روشهای استفاده شده جهت دستیــــابی به این امر، حلقه های كیفی و مطرح كردن پیشنهادات بود كه هر دو در شركت تویوتا بهبود ارتباطات را بیان كردند.
● برنامه ریزی استراتژیك
در روش سنتی، مشاهده سازمان از طریق نمودار سازمانی صورت می پذیرد. در سازمانهای كوچك، نگاهی سلسله مراتبی مشكل اصلی نیست چرا كه همه افراد در سازمان یكدیگر را می شناسند و توان برقراری ارتباط و به اشتراك گذاردن اطلاعات را دارند. اما، سازمانها پیچیده تر می شوند. چرا كه محیط تغییر می كند و تكنولوژی كاملتر می گردد. چنین نگاهی به سازمان، تبدیل به یك مسئولیت می شود. دیدگاهی كاملاً متفاوت توسط سلسله مراتب، یا سیستم ها به یك سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.
روملر و بورج (RUMMLER/BRACHE) اختلاف نگاه سلسله مراتبی و نگاه سیستمی به یك سازمان را جمع بندی كردند.
در شركتهای TOYOTA AUSTRALIA ، DUNLOP BEDDING وDEUTSCHER ، مشتری و فرآیندها نیازمند تصمیم گیری قاطعانه هستند. تویوتای استرالیا، جهت بررسی خواسته های مشتریان خارجی از برنامه های تویوتا الگوبرداری كرد. بازخورد این الگوبرداری جهت بهره برداری موثر از منابع و ارتقای رتبه شركت در استرالیا به كار گرفته شد. درDB گزارشهای لازم جهت كسب اطلاعات الگوبرداری مربوط به خدمات مشتری در سیستم های اطلاعات مدیریت ساخته شد. الگوبرداری ها از طریق تحقیقی پرسنلی جهت سنجش تعداد متغیرها انجام شد.
این متغیرها عبارت بودند از: اعتماد به نگرش مدیریت، تعهـــد به كیفیت محصول، بهبود بهره وری پرسنل، آموزش و غیره. پس از كار بسیار بر روی تحقیقات مربوط به الگوبرداری، DB از معیار جایزه كیفیت استرالیا (AQA) نیز جهت ارزش گذاری وضعیت فعلی شركت استفاده كرد. براساس تجارب حاصل از یادگیری، برای DB واضح بود كه شركت در وضعیتی قرار ندارد تا تقاضای ممیزی از AQA را داشته باشد.
بااین حال، تجارب حاصل از یادگیری، »شكافی« را تعریف كرد كه باید پر می شد و فـــرآیند تغییر TQM كه باید به سرعت انجام می شد. به این ترتیب DEUTSCHER مطالعه ای برای بررسی بازخورد مشتری را به اجرا درآورد تا بیان كند كدام یك از محصولاتشان مورد تقاضا بوده است و چرا، فرآیندهای گزارش دهی جدید در DEUTCHER بازنگری مدیریتی كارآمدی را فراهم ساخت و همچنین اجرای استراتژی های شركت را كه مطابق با انتظارات مشتریان برون سازمانی اولویت بندی شده بود را ممكن كرد. DEUTSCHER سیستم جمع آوری اطلاعاتی را تعریف كرد كه می توانست مبنایی برای تصمیم گیری و حل مسائل باشد. این موارد عبارتند از: تعریف برنامه های مبتنی بر كیفیت گرایی، برگه های بررسی تاریخی كیفیت، استقرار نمایشگرهای اتوماتیك در مسیر حركت عوامل كیفی.
● عملكرد سازمانی (MBNQA) و سنگه
عملكرد سازمانی یك موضوع جاری در اغلب شاخه های مدیریت، نظیر مدیریت استراتژیك است و مورد علاقه دانشگاهیان و اهل صنعت است. اگرچه اهمیت توجه به عملكـرد (و مرزبندی حوزه كارایی سازمانی) به طور گسترده ای شناخته شده است، اما بعضی ها عجز و ناتوانی قابل توجهی را در رابطه بااین توجه بیان كرده اند. بنابراین، موضوع مهمی كه باید شرح داده شود عبارت است از تعیین قلمرو نگرش عملكرد. در این مقاله، نویسندگان در مورد نگرشی صحبت كردند كه با نگاه و نكارتمن (VENKATRAMAN) و رامن وجام(RAMANAUJAM) تطابق دارد كه توجه به عملكرد را به صورت زیر می نگرند:
▪ عملكرد مالی: حوزه ای كه در بیشتر تحقیقات استراتژی برای ایجاد آن مطالعه شده است نظیر: رشد فروش، سودآوری.
▪ عملكرد كسب و كار: توسعه این قلمرو انعكاس در تحقیقات استراتژی های اخیر همچون كیفیت محصول دارد؛
▪ كارآمدی سازمانی: بسط قلمرو آن اغلب انعكاس در ماهیت ادبیات مدیریت استراتژیك و تئوری سازمان دارد.
SPT الگوبرداری را جهت تعیین میزان شكاف عملكرد موجود در رقابت با بهترین عملكردهای بین المللی مورد استفاده قرار داد. به عنوان جزئی از گستره جهانی سازمان GOODYEAR ، SPT توانست از ۴۶ برنامه در ۲۵ كشور الگوبرداری كند.
این الگوبرداری شامل ۲ ویژگی بود: شاخصهای اصلی عملكرد (KPI) و سیستم های انتقال تكنولوژی (TTS) . شاخصهای اصلی عملكرد جهت مقایسه تفاوت محدوده ای از عملكرد، كه سپس در سطوح مناسب جزئیات جهت آشكار ساختن مناطق عالی توزیع شدند، مورد استفاده قرار گرفتند.
سپس سیستم انتقال تكنولوژی اجرای تغییر مناسب را اجازه داد. به دنبال نخستین تمرین الگوبرداری، »چارچوب كارآمد سازمانی« مبتنی بر فلسفه TQM شناخته شده در SPT به عنوان فرهنگ كیفیت جامع توسعه یافت. استراتژی خلق بهبود مستمر به عنوان جزئی از این چارچوب توسعه یافت. DEUTSCHER در یادگیری از دیگران به وسیله آزمایش مستمر محصولات رقبا و از طریق تمركز بر مشكلهای مشخص، ارتباطی بین چگونگی انجام یافتن كسب و كارشان و محیط خارجی آنها توسعه داد. مزایای اصلی كار تیمی و ارتباطات دوسویه، وضوح هدف، سنجش در شرایط داخلی و خارجی را قادر می ساخت.
● نتیجه گیری
براساس تجزیه و تحلیل كیفی در این مقاله، نویسندگان نتیجه گرفتند كه پنج شركت به طور ریشه ای توسط یك اصل منحصر به فرد به نام تعهد مناسب به یادگیری مورد بررسی قرار گرفتند. بدون تشخیص و میل به یادگیری، وظایف TQM نمی توانست در پنج شركت مورد بررسی به اجرا درآید. این شرایط، برخوردی عمیق و وابستگی بین دو نگرش مورد بررسی را پیشنهاد می كند. این نظر برگرفته از نگرشهای EVANS ، LINDSAY ، GARVIN است. یافته اصلی محققان این مقاله عبارتست از این كه اصول و نگرشهای TQM به طور ریشه ای و بنیادی در سازمان یادگیرنده دگرگونی ایجاد می كند و كاربرد آن چنین است كه مدیرانی كه در TQM مشاركت می كنند نیاز دارند به تشخیص اینكه فعالیتهای بهبود مستمرشان به عنوان بخشی از فلسفه TQM هستند و اینكه »سازمان یادگیرنده« آنها را ایجاد می كند. بنابراین، این موضوع كه فرضیه » TQM و سازمان یادگیرنده وابستگی متقابل دارند« مورد تاكید قرار می گیرد.
بااین حال، این فرضیه نیازمند آزمون آماری از طریق مطالعه در باب درجه همبستگی بین اصول مختلف TQM ، LO و چگونگی این برخورد است.

منبع: THE LEARNING ORGANIZATION, ۲۰۰۰, NO ۱
مترجمان: رامبد باران دوست و شادی رحمانی

منبع : ماهنامه تدبیر