قدرت مدیریت فرایند

مروری بر اقدامات انجام شده توسط پیشگامان توسعه بهبود بهره وری در قرن گذشته نشان می دهد كه، پیشرفت بهبود فرایند درنتیجه ابداعات درونی و یا در اثرتهدیدات بیرونی بوده است. بهبود درون سازمانی زمانی انجام می گیرد كه مدیریت شركت و فرهنگ تشویق، پاداش، و تشخیص بهبود با مشاركت كاركنان باشد. شركت سونی یك مثال بارز در این زمینه است. سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه هم عاملی كلیدی، برای نائل شدن به این موفقیتها بوده است.
تهدیدات بیرونی هم، زمانی كه شرایط یا حوادث ابتكارات جدیدی را برای بهبود ایجاب كند. می تواند به بهره وری بیشتر بینجامد. به عنوان مثال، كتاب، ماشینی كه دنیا را تغییر داد«، كه درباره فرایندهای تولیدی شركت تویوتا است. تولیدكنندگان خودرو را در آمریكا تحت فشار گذاشت كه یا خود را تطبیق دهند و یا صنعت خودرو را ترك كنند. تویوتا با سهیم كردن صنعت خودرو جهان در استانداردهای خود اكنون به عنوان یك الگوی موفق تولید خودرو به صورت فراگیر به كار گرفته می شود.
اما هنوز بیشترین عامل تغییر با وجود تمام این شرایط انتظارات مشتری برای كالای بهتر یا كیفیت خدمات بهتر است. اگر سازمانها بخواهند به نیازهای تغییرات بازار برسند (مشتریان) چه باید بكنند؟ یك پاسخ كلیدی در بهبود مستمر كسب و كار مدیریت فرایند (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) و ارزیابی، تجزیه و تحلیل و بهبود عملكرد از فرایندهای كلیدی براساس نیازهای مشتریان است.
گهگاه از كسب و كار مدیریت فرایند به عنوان كار مدیریت جامع نام برده می شود و تعریف دقیق فرایند عبارت است از یك سری وظایف تعریف پذیر تكراری و قابل اندازه گیری كه به نتایج رضایت بخشی برای مشتریان درونی و یا بیرونی منجر می شود.
اگرچه كسب و كار مدیریت فرایند به عنوان موج جدید، ابزار مدیریتی، در استرالیا، ارتقا پیدا كرده است، اما نگرش جدیدی نیست. زمانی كه به درستی مفاهیم كلیدی آن موردمداقه قرار می گیرد، ملاحظه خواهدشد كه دربرگیرنده عناصر مدیریت كیفیت، ۶ سیگما، ایزو ۹۰۰۰، ارزیابی تعالی سازمانی، بهبود مستمر، محك زنی، مهندسی مجدد، و مدیریت روابط با مشتریان است.
نتیجه كاربرد مدیریت فرایند در سازمانهای بخش خصوصی و عمومی موفقیت آمیز است چون از ابتدا مدیران ارشد را در بهبود فرایند درگیر می سازد. زیرا نگرشی ساده و منعطف به بازار است، ارائه دهنده نتایج جامع به مدیران ارشد است و مدیران ارشد به سرعت می توانند شاهد منافع حاصل از اجرای مدیریت فرایند باشند.
به گفته گارتنر(GARTENER) ، محقق جهانی تكنولوژی اطلاعات و مشاور سازمانی، تا سال ۲۰۰۵، حداقل ۹۰% از سازمانها فرایند مدیریت را به كار خواهند گرفت و سازمانهایی كه نقطه كانونی توجهشان استمرار در كنترل فرایند است یا اصرار در اجرای دستورالعملهای فرایندی پله ای را دارند و با منافع مدیریت فرایند مأنوس نیستند در رقابت با رقبایی كه مدیریت فــــرایند را اجرا می كنند شكست می خورند.
یكی از بزرگترین یافته های قدرت مدیریت فرایند در طول برنامه ریزی احتمالی پدیده سال دو هزار بود. سازمانها نیاز داشتند كه مطمئن شوند كه عملیات فراگیر خود را بعداز ژانویه سال ۲۰۰۰ نیز ادامه می دهند.
به تدریج موضوع كسب و كار مدیریت فرایند به عنوان عامل كلیدی راهگشا برای اطمینان یافتن، از ارتباط وظایف و عملیات موردبررسی قرار گرفت و بسیاری از فرصتهای بهبود فرایند در طول دوره سال ۲۰۰۰ كشف شد.
یك تحقیق آشكار كرد كه علت بیشترین موفقیتهای به دست‌آمده و ادغام شركتها انجام شده این بوده است كه از ابتدای كار، مدیریت فرایند به درستی انجام شده است. و مدیران ارشد به این دلیل به اهمیت كسب و كار مدیریت فرایند به عنوان روش بهبود بهره وری پی بردند چون به نتایج مثبتی منجر گردید.
● سه مرحله كلیدی
ارزیابی فرایند درگیر تعیین نیاز مشتری، ترسیم مراحل فرایند، جمع آوری اطلاعات عملكرد و ارزیابی فرایند براساس اطلاعات كسب شده ذیل است.
۱ - تجزیه وتحلیل فرایند براساس اطلاعات جمع آوری شده است و برای ارزیابی و طراحی برنامه بهبود فرایند به كار گرفته می شود.
۲ - بهبود فرایند درگیر اجرای طرح بهبود است با كسب نتایج بازخورد از مشتری و اصلاح برنامه در صورت لزوم و به كارگیری راه حل در كلیه سطوح سازمانی.
در اینجا باید پرسید كه مدیران ارشد باید چه كارهایی را انجام دهند؟ گروه مدیران ارشد باید توجه كنند كه بهبود نیازمند تعیین رهبر گروه بهبود و پشتیبانی از اجرای بهبود فرایند و اندازه گیری نتایج و تغییر از بازده های مالی سنتی به شاخصها و فرایندهای اندازه گیری كه در كارتهای امتیازبندی شده متوازن (BALANCED SCORE CARDS) ذكر شده است و این فرایندهای اندازه گیری بایستی بخشی از نظام اندازه گیری مدیریت باشد.
● نتایج حاصله از اجرای مدیریت فرآیند
۱ - اخذ نتایج تحقیقی مثبت از وضعیت مشتریان و كاركنان؛
۲ - كاهش زمــان چرخه برنامه ریزی و گزارش دهی؛
۳ - تاثیرگذاری بر كالاها و خدمات؛
۴ - كاهش نرخ اشتباهات؛
۵ - كاهش زمان حمل و نقل و ترانزیت؛
۶ - برنامه ریزی به موقع؛
۷ - بهبود ارائه خدمات قابل دسترسی و پاسخگوبودن؛
۸ - جذب و نگهداری كاركنان شایسته.
و از این روگروه مدیران ارشد باید صبور باشند چرا كه نتایج بهبود فرآیند در كوتاه مدت حاصل نخواهد شد و آمادگی اصلاح نظام مدیریت (ساختار و سازمان) برای تطبیق با تغییرات فرآیند را داشته باشد.

منبع: A.P.O.NEWS, JAN, ۲۰۰۳
مترجم: داریوش روشن

منبع : ماهنامه تدبیر