شاخص‌های عملکرد مدیران

شاخص‌ها در نظام مدیریت ابزار كارآمد هستند و از طریق آنها می توان از دست یافتن به اهداف از پیش تعیین شده در برنامـه ها آگاهی یافت.
توجه عمیق به شاخصهای عملكردی در شناسایی و درك بهتر نارسائیها و كمبودها در سازمان كمك شایانی می كند.
شاخصها معمولاً از نگرشها و موقعیتها سرچشمه می گیرند و مانند علایمی كه مسیر را مشخص می سازند می توانند مورد استفاده قرار گیرند.
میزان تحقق اهداف سازمان، یكی از مهمترین معیارهای سنجش عملكرد مدیر است.
شاخصهای فرآینـــدی مدیران را قادر می سازد تا با بررسی آنها از نقاط ضعف سازمان خود آگاه شوند.
نگرش سیستمی كمك زیادی به استقرار نظام ارزیابی عملكرد خواهد كرد و امكان تحقق شاخصها را در مرحله اجرا افزایش می دهد.
شاخصها نمایانگر واقعیتهای موجود در عرصه فعالیتهای یك سازمان هستند و در نظام مدیریت ابزاری كارآمد برای ارزشیـابی از برنامه ها و فعالیتها هستند و از طریق آنهــــا می توان از حصول به اهداف از پیش تعیین گردیده در برنامه ها آگاهی یافت.
توجه عمیق به شاخصهای عملكردی در شناسایی و درك بهتر خلاءها، نارسائیها و كمبودها و در بهبود برنامه از جهت كمی و كیفی كمك شایانی می كند. شاخصهای عملكردی سه نگاه اساسی دارد: یكی اینكه به نظام ارزشیابی مدد می رساند تا براساس عوامل درست دست به تركیب عملیات ببرد و در واقع آینه ارزشیابی محسوب می شود. دیگر اینكه روش حركت و مسیر را برای شناخت از كاركرد مدیران فراهم می آورد. در نگاه سوم گسلهای برنامه ای را از طریق ارزشیابی مشخص می سازد.
● شاخصهای اصلی كیفیت
اصولاً تعریف شاخصهای قابل اندازه گیری یكی از ملزومات اساسی هر نوع برنامه ریزی است. به هنگام بودن، قابل اطمینان بودن و معنی دار بودن این شاخصها اهمیت فراوانی در تعیین راهبردها، سیاستها و راهكارهای اجرایی دارد.
شاخصها نقش هشــــداردادن به تصمیــم سازان در خصوص وجــود مشكلات بالقــوه و یا پنهان در یكسری زمینه های خاص و یا ادامــه روند مطلوب در زمینه های دیگر است.
● تعریف شاخص
استفاده از ملاكها و اصولی كه خصوصیات كیفی را در قالب كمیت بیان كرده و آنها را قابل بررسی و ارزشیابی می كند، شاخــــص نام می گیرد، شاخصها معمولاً از نظریه ها، نگرشها و یا موقعیتها سرچشمه می گیرند و مانند علائمی كه مسیر را مشخص می كند، می توانند مورد استفاده قرار گیرند. معمولاً برای اطمینان از نتیجه گیریها و نشان دادن شرایط و وضع روانشناختی، جامعه شناختی، فرهنگی بیش از یك شاخص را مورد استفاده قرار می دهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. (۱) براساس شاخصها می توان:
● به تشریح وضعیت موسســـات از لحاظ برنامه ریزی و یا انجام تحقیقات علمی پرداخت و در روند تغییرات، آنها را بررسی كرد؛
▪ شاخصها معیار مناسبی برای ارزشیابی شمرده می شوند؛
▪ شاخصها برای پیش بینی روند كارها مورد استفاده قرار می گیرند.(۲)
مارتین شرلی(۳) در پژوهش خود نشان داد كه برای تعیین مدیر موفق باید به شاخصهایی چون: ماموریت و اهداف سازمان، انگیزش، جو، ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهای ارزیابی توجه گردد.
سرجیوانی(۴) شاخصهای اساسی رهبر كارآمد را این چنین مشخص می كند: تعـداد راه حلهای ابتكاری، میزان توانایی حل مسائل به شكل خلاق، میزان توانایی تشویق كاركنان به تامل درباره عملكرد خویش.
دن ویكتوریا(۵) در سال ۲۰۰۰، در پژوهش خود دریافته است كه دو شاخص مهم، موثربودن و متعهدبودن رهبری می تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد؛ و بهترین مدل رهبری برای مدیران آن است كه از یك طرف به عنوان تسهیل كننده امر اصلاحات و نوسازی گردد و از طرف دیگر سازمان را به عنوان یك جامعه یادگیرنده درآورد و بتواند شرایط رهبری انتقالی (TRANS FORMATION) را به وجود آورد.
ویتكر و ولنتن(۶) در بررسی پژوهشهای به عمل آورده، شاخصهای مشترك مدیران موثر را شناسایی كرده اند:
۱ - میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان؛
۲ - میزان ارتباطات و درگیری آنها با مسائل و داشتن ادراكات دقیق؛
۳ - میزان دریافت اطلاعات و بازخورد از طرف كاركنانی كه به طور غیررسمی رهبری كاركنان را به عهده دارند.
لوتانز(۷) در مطالعات خود برای تشریح مدیریت »اثربخش« دو معیار را به كار گرفته است:
الف - تحقق اهداف سازمان بااستانداردهای كمی و كیفی بالا.
ب - ایجاد رضایت و تعهد كاری در كاركنان
میزان تحقق اهداف سازمان، یكی از مهمترین معیارهای سنجش عملكرد مدیر است. آنچه در این راستا مهم به شمار می آید، پایبندی مدیریت به رسالت و فلسفه وجودی سازمان است. لوتانز علاوه براین، معیار رضایت و تعهد كاركنان را نیز برای اثربخشی مدیریت لحاظ كرده است. اگرچه معیار اصلی ارزیابی مدیر، كیفیت عملكردی وی در تحقق اهداف سازمان است. ولیكن در انجام این امر كاركنان نقش كلیدی دارند.
مطالعات كاتر(۸) نشان می دهد كه رفتار مدیران اثربخش عمدتاً از یك الگوی سه بعدی تبعیت می كند:
الف - برنامه سازی؛ب - شبكه سازی؛ ج - واداشتن شبكه به انجام برنامه.
این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران مـی تواند به عنوان یك الگوی تجویزی (در شرایط مشابه) نیز به كار گرفته شود. براساس مطالعات كاتر، بخش عمده ای از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد شبكه ارتباطی مطلوب و كسب همكاری آنها در راستای پیــاده سازی برنامه ها می شود و این در حالی است كه »برنامه سازی« در افق گسترده زمانی (از دستور كارهای ساعت به ساعت روزانه تا طرحهای بلند مدت آرمانی) چالش همیشگی آنان است.
این فرایندها در عمل به صورت رفتارهای تركیبی ظاهرشده و قابل تفكیك از یكدیگر نیستند. مدیـران اثربخش طی تعاملات و تصمیم گیریهای روزانه خود همواره زنجیره ای از این اجزا عملیاتی را به صورت ریز و نامرئی پیاده می كنند. یك مكالمه كوتاه تلفنی، یك مذاكره ایستاده چنددقیقه ای، صرف ناهار، همه و همه اجزایی از این سناریو به شمار می آیند. اجزایی كه در طول زمان به صورت الگویی یكپارچه درآمد و دیدگاههای حرفه ای مدیران را به تحولات مــوفقیت آمیز سازمانها تبدیل می سازد. مطالعات كاتر این ابعاد را به صورت واضح تری نمایان ساخته است.
الف - برنامه سازی: از لحظه ای كه مسئولیت اداره سازمان بر عهده مدیری گذاشته می شود، فرایند برنامه سازی آغاز می گردد. این فرایند یك فعالیت مستمر ذهنی است و با عملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد. برنامه مدیر و مجموعه ای از اهداف و طرحهای (كم و بیش) مرتبط به هم است كه ابعاد گوناگونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را دربر مـی گیرد. این اهداف و طرحها مختص به خود مدیران است. برخی از آنها صرفاً ایده ای كلی و مبهم است، در شكل گیری این برنامه سه عامل مهم ایفای نقش می كنند:
▪ تجربیات و نگرش مدیر نسبت به كار؛
▪ شكل گیری برنامه شخصی مدیر، شناخت وی نسبت به سازمان؛
▪ فرایند اطلاعات.
ب - شبكه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد، توسعه و تعامل با شبكه ارتباطات می شود. مدیر آگاهانه و یا ناآگاهانه این شبكه را از انسانهایی شكل می دهد كه تصور می كند در اجرای برنامه های وی موثر هستند و این بافت با گذشت زمان و تغییر شرایط، تغییر می كند. این شبكه، ارتباطات موثر مدیر در داخل و خارج سازمان را نظام می بخشد. تعامل بااین شبكه نه تنها اطلاعات و ایده های مورد نیاز برنامه سازی مدیر را فراهم می سازد، بلكه در اجرای برنامه های نیز نقش مهمی ایفا می كند.
ج - واداشتن شبكه به پیاده سازی برنامه: اغلب در الگوی رفتار مدیریتی، نقشهای شبكه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل اطلاعات تعریف شده است. مطالعات كاتر به مفاهیم جدیدی در این فرایند دست یافته است:
مدیران باایجاد شبكه و تعامل زیاد باافراد موثر، ارزشها و هنجارهای موردنظر را حاكم كرده و فضایی به وجود می آورند تا برنامه های سازمان در دید آنان از مطلوبیت بالایی برخوردار گردد. ایجاد رابطه عاطفی بااعضای شبكه نیز شرایطی را به وجود می آورد تا مدیر به راحتی بتواند از آنان درخواستهایی داشته و امیدوار باشد كه پاسخ مساعد دریافت خواهد كرد. امروزه اثربخشی مدیران در متحول ساختن سازمانها رمز دنیای كســــــب و كار به شمار می آید.
در سال ۱۹۷۳ مینتزبرگ (MINTZBERG) باانتشار نتایج مطالعاتی كه برروی عملكردهای مدیران اجرایی انجام داده بود، نگرش جدیدی ارائه كرد. وی برای رفتار مدیران ده نقش مدیریتی معرفی كرد و بر این باور بود كه علـــی رغم تفاوت سازمانها و مدیران، این »نقشها« در كارهای مدیران مشترك است.(۹)
مینتزبرگ این ده نقش را در سه گروه: نقشهای ارتباطی، نقشهای اطلاعاتی و نقشهای تصمیم گیری طبقه بندی كرده است. خود او در این خصوص می گوید: »اگر از یك مدیر سوال شود كه وی چه كارهایی را انجام می دهد احتمالاً در پاسخ خواهد گفت: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگسازی و… حال اگر به آنچه او انجام می دهد، بنگرید، تعجب نكنید كه هیچ یك از موارد گفته شده را در كارهای او مشاهده نخواهید كرد« مینتزبرگ در نظریه خود به این واقعیت اشاره می كند كه همه مدیران الزاماً، نمی بایستی همه نقشها را ایفا كنند ولی همواره در كاركرد آنها به تناسب نوع كار، برخی از این نقشها وجود دارد. برپایه این نگرش، در هریك از وظایف مدیریتی نظریه كلاسیك فایول یك یا چندنقش مدیریتی (نظریه مینتزبرگ) نهفته است:
● برنامه ریزی: نقشهای تخصیص گر منابع، كارآفرین و نظاره گر (محیط خارجی)؛
● هماهنگسازی: نقشهای رابط، توزیع گر اطلاعات، حلال مشكلات و مذاكره گر؛
● فرماندهی: نقشهای رهبری و مذاكره گر؛
● كنترل: نقشهای نظاره گر رهبری.بدین جهت می توان نقشهای مدیریتی (مینتزبرگ) را اجزای عملیاتی فعالیتهای مدیریتی (فایول) به شمار می آید و این تفسیر، دلیل ملمــوس تر بودن آن در مطالعات مشاهده ای را نیز روشن می سازد. مینتزبرگ علاوه بر موارد فوق با معرفی نقشهایی همچون رئیس تشریفاتی و سخنگویی، تعامل سازمان با محیط خارجی را نیز در الگوی رفتاری مدیران جای می دهد، امری كه علی الظاهر در نظریه فایول مكتوم مانده است. نظریه نقشهای مدیریتی مینتزبرگ تا به امروز به عنوان یكی از پذیرفته شده ترین الگوهای رفتار مدیریتی مورد رجوع و استفاده محققان قرار دارد.
●● به طور كلی می توان شاخصهای عملكرد مدیران را در مولفه های زیر جای داد:
● مولفه كیفیت زندگی كاری
در ۳۰ سال اخیر، روانشناسان، جامعــــــه شناسان و دیگر اندیشمندان اجتماعی آرام آرام به نیازهای انسانی كارمندان توجه كرده اند. این توجه، باعث شده است كه علاوه بر تخصصی كردن كارها به مسائل انسانی در محتوای مشاغل و انگاشتهای اساسی و حك شده در ذهن انسان، كه موجب می شوند انسان پایه عملكرد خود را بر آنها قرار دهد. پیتر سنگه اعتقاد دارد كه: قدرت مدلهای ذهنی می تواند مانع یادگیری شود و سازمانها را در اسارت روشهای منسوخ نگه دارد. براین اساس باید از قدرت در جهت تسریع یادگیری استفاده كرد. وی در مدیریت مدلهای ذهنی دو عنصر اساسی را مطرح می كند:
▪ یادگیری مهارتهای جدید.
▪ نوآوری سازمانی برای زمینه سازی به منظور استفاده مستمر از مهارتهای به دست آمده.
به عقیده سنگه، یادگیری خلاق به مهارتهای بازنگری فكری یا به »خوداندیشی« و جستجو نیاز دارد. تنها از طریق این نوع یادگیری است كه مدیران سطوح مختلف سازمان قادرند در روبه رو شدن با فشارهای محیطی و به جای تسلیم در برابر آنها، انگاشتهــای ذهنی خود را آشكار كرده و به خود اندیشی بپردازند. پرورش مهارتهای ذهنی برای دستیابی به یك سازمان یادگیرنده، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. باید قدرت بازنگری افكار، خوداندیشی و جستجو و تحقیق را تواماً تقویت كرد.
در نقش معلم نه اینكه به عنوان یك معلم فقط درس دهد بلكه باید دیدگاه افراد سازمان را در مورد واقعیت تصحیح كند. باید به خود و سایرین كمك كند كه دیدگاه دقیق و ریزبینی در مورد واقعیتها داشته باشند یعنی مدلهای ذهنی سایرین را بداند و در سازمان جاری سازد. مشخصاً رهبران می توانند روی كاركنـــــان به گونه ای اثرگذار باشند كه آنها واقعیت را در سه سطح كاملاً مجزا ببینند.
۱ - ساختار سامان دار (مولد)
۲ - الگوی رفتاری (پاسخگو)
۳ - اتفاقات (منفعل)
سومین نقش رهبری خدمتگزاری است. چنین خصیصه ای می بایست در ذات رهبری وجود داشته باشد یعنی اینكه او اول بخواهد خدمت و سپس رهبری كند.
نقشهای جدید رهبری نیازمند مهارتهای جدید است. این مهارتها در سایه تعهد و اعتقاد دائمی به نقشهای مشخص شده برای رهبری بوجود خواهند آمد. این مهارتها یا به عبارتی اصول را كه جهت ساختن سازمانهای یادگیرنده ضروری است همانگونه كه پیترسنگه در كتاب »پنجمین اصل« آورده عبارتند از:(۱۴)
۱ - تفكر سیستمی؛۲ - تسلط فردی؛ ۳ - بصیرت جمعی؛ ۴ - مدلهای ذهنی؛ ۵ - كار تیمی.
اجرا × ابتكار × اطلاعات × (استاندارد / برنامه) × رهبر با بینش = سازمان یادگیرنده گری دسلر(۱۵) استاد دانشگاه و مدیریت ارشد سازمان از نوآوری حمایت كند، در این صورت افرادی كه تمایل به ریسك پذیری بالایی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیتهای كارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.
▪ در وضعیتی كه تغییری اساسی در مدیریت (شیوه یا ساختار مدیریت) به وجود آمده باشد كه باعث تشویق رفتارهای نوآورانه گردد. افرادی كه نیاز به توفیق زیادی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیتهای كارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.
▪ در وضعیتی كه سازمان به علت تغییرات محیطی، مجبور به كاهش هزینه ها شده و سازمان، محیطی برای كار بصیرانه و آزاد ایجاد كرده باشد، در این صورت كاركنانی كه تمایل به استقلال داشته باشند علاقه بیشتری به فعالیتهای كارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.
كاپلان(۱۹)(۱۹۹۳) و كاراواتا(۲۰) (۱۹۹۷) به مدلی دست یافتند كه در آن شاخصهای سلامت سازمانی را ارائه دادند.
● رئوس و چكیده نظریات آنها به شرح زیر است:
▪ نگرش شاخصهای ورودی؛
▪ نگرش شاخصهای فرایندی؛
▪ نگرش شاخصهای خروجی.
▪ نگرش شاخصهای ورودی:
در این نگرش فرض براین است كه چنانچه ورودیهای سازمان از سلامت برخوردار باشند و سازمان توانایی جذب ورودیهای سالمی را داشته باشد، می توان از سلامت عملكرد آن اطمینان حاصل كرد. همچنین شاخصهای ورودی می توانند نمایانگر تصویر ذهنی باشند كه سازمان توانسته در محیطش از خود ارائه دهد. شاخصهایی را كه تحت این نگرش می توان دسته بندی كرد عبارتند از:
۱ - قابلیت جذب نیروی انسانی شایسته: به عنوان مثال چنانچه فارغ التحصیلان نخبه دانشگاههای درجه اول مایل باشند تا به استخدام این سازمان درآیند نشانگر تصویر ذهنی خوبی است كه سازمان توانسته در جامعه از خود ایجاد كند؛
۲ - قابلیت جذب منابع مالی: چنانچه سازمان قادر به جذب سرمایه باشد، به عنوان یكی از شاخصهای سلامت آن تلقی می گردد؛
۳ - رضایت تامین كنندگان: مواد و ملزومات و فراهم آوردن خدمات مورد نیاز و تمایل آنان برای ادامه همكاری با سازمان از دیگر شاخصهای ورودی است؛
۴ - گیرنده های حساس اطلاعاتی: داشتن گیرنـده های اطلاعاتی قوی و حساس و شبكـه های ارتباطی لازم كه جذب اطلاعات ضروری به سیستم را تضمین می كنند.
● نگرش شاخصهای فرایندی: این نگرش از آن جهت كه با فرایند،
بازنشستگی، استعفا یا اخراج خالی شوند. قدرت جایگزینی بالای سازمان گویای آینده نگری و برنامه ریزی درست نیروی انسانی در یك سازمان است؛
▪ كیفیت محصول: به عنوان نشانه یا علامتـی پیش بینی كننده از رضایت آینده مشتریان است؛
▪ رضایت جامعه: سازمانی یك شهروند خوب تلقی می شود كه علاوه بر توسعه خود به توسعه جامعه ای كه در آن زندگی می كند و از امكاناتش بهره می برد. نیز توجه دارد و حقوق سایر شهروندان را نیز رعایت می كند.
باتوجه به مطالعات انجام شده در خصوص بررسی شاخصهای عملكرد مدیران در برخی از كشورهای جهان این نتیجه حاصل گشته است، كه شاخصها مبنای قضاوتها، تصمیم گیریها و اقدامات زیـــــادی هستند. به وسیله شاخصهای عملكردی، می توان عملكرد گذشته و همچنین وضع موجود و مطلوب را مقایسه كرد.
● پیشنهادات
۱ - اكثر شاخصها نیازمند ایجاد بستری است كه در آن اندازه گیری چنین شاخصهایی در سازمان مذكور ممكن باشد. براین اساس پیشنهاد می شود تا در مرحله اول اساساً دانش و نگرش لازم برای چنین تحولی در جامعه خصوصاً بین مدیران عالی و میانی سازمانهای درگیر حاصل آید.
۲ - دانش افزایی و ایجاد بستر برای تحقق نظام ارزیابی با شاخصهای عملكردی در سطوح مختلف مدیریتی و اجرایی و كاركنان از پیش نیازهای دیگر چنین امری است. براین اساس پیشنهاد می شود كه در قالبها و شیوه های مختلف دانش لازم برای تحقق چنین امری، فراهم شود.
۳ - برای اجرایی ساختن بسیاری از شاخصها نیاز به برنامه ریزی دارد تا در آن اهداف، سیاستها و برنامه هایی اجرایی آن مشخص شده باشد. برای مثال برانگیختن تفكر خلاق در كاركنان به عنوان شاخصی در مولفه رهبری نیاز به برنامه ریزی دارد و تحول تدریجی در این حوزه مطابق برنامه ای مشخص نیاز است تا بر آن مبنا بتوان به اندازه گیری عملكرد مدیران پرداخت.
۴ - تفكر استراتژیك و همچنین اعمـــال برنامه ای براین مبنا از ضروریات است. براین اساس نگرش سیستمی كمك زیادی به استقرار نظام ارزیابی عملكرد خواهد كرد و امكان تحقق شاخصها را در مرحله اجرا افزایـــش می دهد. نگاه سیستمی در این فرآیند شناخت اجزاء و پیوند و ارتباط بین آنها را ممكن مــــی سازد. برای مثال ضروری است تا برای تحقق شاخصهای عملكردی برنامه ای از سطح كلان سازمانهای درگیر به شكلی منسجم و یكپارچه طراحی شود كه در نهایت چنین شاخصهایی را تحقق بخشد. این برنامه بایستی تا سطح اجرا به صورت هماهنگ تدوین شده و در مورد پذیرش مجریان باشد تا امكان تحقق آن را افزایش دهد.
۵ - شاخصهای عملكردی برای اندازه گیری و ارزیابـی وضعیت واحد سازمانـی طراحی مــی شود. اما چنین شاخصهایی در واقع مبتنی بریك سری اصول و اهداف و سیاستهایی است كه مبتنی بر فلسفه خاصی است. براین اساس پیشنهاد می شود تا برنامه های استراتژیك منجر به اهدافی شود كه در این شاخصها منظور و یا مدنظر قرار گرفته اند. برای مثال در مولفه رهبری به شاخصهایی توجه شده است كه بر اصل مشاركت تاكید دارد و در این راستا نیاز به تعیین اهدافی است كه چنین امری را در كلیه سطوح سازمانی تحقق بخشد.
اجزاء و پیوند و ارتباط بین آنها را ممكن مــــی سازد. برای مثال ضروری هستند. به وسیله شاخصهای عملكردی، می توان عملكرد گذشته و همچنین وضع موجود و مطلوب را مقایسه كرد.

دكتر هما غفوریان
۱ - بازرگان، عباس، ارزیابی آموزش و كاربرد آن در سوادآموزی تابعی ، مركز نشردانشگاهی ، ۱۳۶۲.
۲ - JOHNESTONE, “J. INDICATORS OF EDUCATIONAL SYSTEM”, PARIS, UNESCO, ۱۹۸۱.
۳ - SHIRLEY, MARTIN BENEDICTA, “GROUPS ABOUT SPECIFIC ASPECTS OF THE CHANGE PROCESS”, PHD PEPPERDINE UNIVERSITY FEB ۱۹۹۰.
۴ - SERGIVANNI, T.J. “VALUE-ADDED LEADERSHIP: HOW TO GET EXTRAORDINARY PERFORMANEE IN SCHOOL”, SANDIAGO, CA. HARCOURT BRACE, ۱۹۹۰.
۵ - DUNN, VICTORIA, “PRINCIPAL LEADERSHIP FOR EQUITY AND EXCELLENCE’ “A CASE STUDY OF AN INCLUSIVE EXEMPLARY SCHOOL, PH.D. DISSERTATION, UNIVERSITY OF HUSTON, SEPTEMBER ۲۰۰۰.
۶ - WHITAKER, T.AND VALENTINE, J.HOW DO YOU RATE? HOW EFFECTIVE SCHOOL LEADERS INVOLVE STAFF MEMBERS, BOSTON, SCHOOLS IN MIDDLE, ۱۹۹۳.
۷ - LUTHANS, FRED, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, ۴TH ED. NEW YORK, MCGRAW HILL, ۱۹۹۵.
۸ - KOTTER, JOHN, WHAT EFFECTIVE GENERAL MANGERS REALLY DO, HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH/APRIL ۱۹۹۹.
۹ - GORDON, JUDITH R, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, BOSTON, ALLYN AND BACON, ۱۹۹۳.
۱۰ - MINTZBERG, HENRY, MANAGING ON THE EDGE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PUBLIC SECTOR MANAGEMENT, VOL. ۱۰, ISSUE ۳. ۱۹۹۷.
۱۱ - ثریایی، علی، بررسی تاثیـر متقابل بهره وری و كیفیت زندگی كاری نیروی انسانی، پایان نامه تحصیلی كارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد قائمشهر، ۱۳۷۴.
۱۲ - دولان، شیمون ال و شولر، رندال اس، مدیریت امـور كاركنان و منابع انسانی ، مترجمان ، محمدعلی طوسی و محمد صائبی ، تهران : انتشارات مركز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۸.
۱۳ - GARRET, B. CREATING A LEARNING ORGANIZATION: A GUIDE TO LEADERSHIP, LEARNING, AND DEVELOPMENT, LONDON, CAMBRIDGE DIRECTOR BOOKS, ۱۹۹۰.
۱۴ - SENGE, PETER, THE LEADERS, NEW WORK: BUILDING LEARNING ORGANIZATION, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, FALL ۱۹۹۰.
۱۵ - DESSLER, GARY, MANAGEMENT FUNDAMENTALS, LONDON, PRENTICE HALL PUBLISHING, ۱۹۹۰.
۱۶ - LAMBERT, LINDA, BUILDING LEADERSHIP CAPACITY IN SCHOOL, ASCD ALEXANDRIA, VIRGNIA, USA, ۱۹۹۸.
۱۷ - صمد آقائی ، جلیل ، سازمانهای كارآفرین ، تهران: انتشارات مركز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۸.
۱۸ -KURATKO, DONALD, MONTAGNO, RAY, HORNSBY JEFFREGY,S AND NAFFZIGER,. DOUGLAS, W. “IMPLEMENTING ENTREPRENEURAL THINKING IN EESTABLISHED ORGANIZATIONS” SAM ADVANCED MANAGEMENT JOURNAL., WINTER ۱۹۹۳.
۱۹ - KAPLAN, R, “THE BALANCED SCORECARD. MEASUREMENT THAT DRIVE PERFORMANCE”, HARVARD BUSINESS REVIEW, JANUARY, FEBRUARY, ۱۹۹۳.
۲۰ - CARAVATTA, M. SELF EVALUATION ACCORDING TO MEASURES OF BALDRIGE’S AWARD, QUALITY PROGRESS’, OCTOBER ۱۹۹۷.
۲۱ - SADLER, P. DESIGNING ORGANIZATIONS, ۳RD ED. NEW YORK, KOGAN, ۱۹۹۸.
هما غفوریان: عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی

منبع : ماهنامه تدبیر