جمعه, ۱۰ فروردین, ۱۴۰۳ / 29 March, 2024
مجله ویستا


رهبری دگرگونی‌های اساسی


رهبری دگرگونی‌های اساسی
سازمان‌هایی كه نیازمند چرخش‌های اساسی "= راهبردی " هستند، غالبا برای هدایت تلاش‌هایی كه در زمینه تغییر صورت می‌گیرد به رهبران الهام بخش متوسل می‌شوند. رویكرد تیمی به دگرگونی‌های اساسی پابه پای استقبال از افزایش آزادی‌ها در محیط كار شكل می‌گیرد. در این مقاله سابقه انواع این رویكردها نسبت به مقوله تغییر بررسی و چند قضیه پژوهشی مطرح می‌شود كه براساس آنها برای ایجاد تحول در سازمان‌ها، توسل به راهبردهای تیمی از گزینه دیگر یعنی توسل به رهبران الهام بخش مناسب‌تر است . همچنین نویسندگان مقاله‌، نیاز به پژوهش‌های آتی برای قیاس اثربخشی رهبران الهام بخش بااثربخشی تیمهای راهبردی را در امر برنامه‌ریزی واجرای دگرگونی‌های اساسی متذكر می‌شوند.
كلید واژه ها: ۱. تغییر سازمانی ۲. راهبرد ۳. چرخش ۴. طراحی سازمانی ۵. تیم ۶. رهبری .
هر چه محیط كسب و كار رقابتی‌تر و پیچیده‌‌تر می‌‌شود، سازمان‌ها نیز برای حفظ توان رقابتی خویش باید هشیار و انعطاف‌شوند. آسودگی خاطر در سازمان منجر به خمودگی و لختی می‌شود. سازمان‌هایی كه قادر به حفظ توان رقابت خود نیستند غالبا به تدریج از نظر عملكرد مالی افت می‌كنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره‌ای جز احیای عملكرد خود ندارند.
وقتی سازمانی نیازمند چرخش و تحول بنیادی است ، غالبا دست كمك به سوی رهبران الهام بخش دراز می كند. رهبران الهام بخش وكارآمد غالبا در ایجاد بینش و بسیج انرژی لازم برای چرخش توانا هستند.
بسیاری از سازمان‌ها برای رسیدن به هدف‌های كار، تیم‌هایی مركب از كاركنان تشكیل می‌دهند.این سازمان‌ها با اعطای حق خودگردانی و تفویض اختیار لازم برای برنامه‌ریزی و اجرای دگرگونی‌های اساسی‌، بر بار مسئولیت تیم‌ها می‌افزایند "۱۶".مواردی دیده شده است كه در آنها تمامی كارخانه‌ها به صورت تیمهای كاری سازماندهی شده‌اند "۳۴".
با فاصله گرفتن ساختار سازمان‌ها از بوروكراسی و گرایش به دموكراسی و بهره گیری ازتیمها، ضرورت سنجش اثربخشی این ساختارهادر امر برنامه‌ریزی و پیاده كردن دگرگونیهای اساسی در كل سازمان احساس می شود. معمولاتیمها در سازگاری با محیطهای پرتغییر، سودمند وثمربخش‌اند ۳۹"و"۲. در محیطهای پرآشوب كسب و كار اگر سازمانی با آینده‌ای نامعلوم روبه‌رو شود، آیا تیم‌ها نیز به اندازه رهبران الهام بخش توان رهبری چرخشهای اساسی را دارند؟
● راهبری و مسئله چرخش سازمان
در پژوهش‌هایی كه تاكنون درباره رفتار و سلوك رهبران انجام شده است همواره رهبر را مدیری همه فن حریف فرض كرده‌اند كه می‌تواند خود را باشرایط گوناگون سازگار كند "۳". گروهی دیگر از پژوهشگران می‌گویند كه هر رهبر خصایلی دارد كه با خصایل رهبر دیگر فرق می‌كند و بنابراین رهبران را باید به فراخور نیاز و شرایط سازمانها برگزید. بازتاب این رویكرد در نظریه فیدلر به نام نظریه اقتضایی در باب اثربخشی رهبران ۲ دیده می‌شود "۴۱". علاوه بر فیدلر، دیگران نیز انواع قالب‌های اقتضایی را معرفی كرده‌اند ۱۸"، ۲۴، ۴۷،۵۰، "۵۶.
براساس این نظریه‌های اقتضایی و موقعیتی‌، ثمربخشی رهبری به شرایط بستگی دارد و باید بین سلوك رهبر و ویژگیهای خاص سازمان وپیروان رهبر، نوعی سازگاری مطلوب وجود داشته باشد ۱۸"،"۲۴. "در رویكرد موقعیتی به مقوله رهبری، نكته مهم رفتار عینی و مشهود است نه توان و استعداد اكتسابی یا مادرزادی یا بالقوه رهبر. آنچه در خور توجه است، سلوك رهبران واعضای گروه آنها "یعنی پیروان "، و نیز وضعیتهای مختلف است " "۱۸".
بسیاری از نویسندگان، هم آوا با قالب‌های موقعیتی یا اقتضایی معتقدند كه مدیران باید با نیازهای راهبردی شركت‌ها منطبق و سازگار باشند۱۵"، ۳۵، ۳۸، ۴۸، "۵۵. كانون توجه این پژوهشگران‌، شناسایی و تعیین وضعیت هرشركت و مشخصه‌های نوع راهبردی است كه باید به مرحله اجرا درآید. آنها كوشیده اند این وضعیت و مشخصه‌ها را با خصلتهای رهبران تطبیق دهند به گونه‌ای كه راهبرد سازمان در اجرا با توفیق همراه شود.
به عنوان مثال، هافمن "۱۹۸۹" در تعریف چرخش می‌گوید: چرخش عبارت است از چرخه‌ای كه دو بخش دارد. در بخش نخست، عملكرد مالی شركت رو به ضعف می‌گذارد و دربخش دیگر، شركت از این وضع ناگوار رها می‌شود. او در چرخشهای راهبردی ۱۷ شركت كندوكاو كرده و دریافته است كه راهبردهای آنهانوعاً آمیزه‌ای است از یك یا چند مولفه زیر:تجدیدنظر در رهبری و سازمان /فرهنگ ، كاهش هزینه‌ها، تغییر آرایش دارایی‌ها، استفاده از راهبردمبتنی بر یك كالا/بازار خاص ، و جابه جایی مسئولیت‌ها. هافمن در اثبات نظر خود به نتیجه تحقیق بیبو استناد می‌كند "۶" كه پیوند میان رهبری و راهبرد را بررسی كرده و دریافته است كه وجود رهبران توانا یگانه عامل و مهمترین شرطموفقیت در راهبردهای چرخش و تحول است .نتیجه دیگری كه هافمن از كندوكاو در راهبردهای شركتهای۱۷گانه گرفته این است كه بیشتر آن چرخش‌ها را "مدیرانی انجام داده‌اند كه كارآفرین ورشدگرا بوده‌اند، و در صنعت مربوط یا صنایع دیگر سابقه داشته‌اند، به خود متكی بوده اند،وظیفه مدار بوده و توانسته‌اند روحیه اعتمادبه نفس را در دیگران ایجاد كنند، در كار خود غرق شده‌، آب زیركاه نبوده و شفاف و روشن رفتار كرده اند وبرای هر كار از فوت و فن همان كار استفاده كرده‌اند" "۲۰". بیبو هدف راهبردهای تحول آفرین را اصلاح فرهنگ سازمانی از راه ارائه یك چشم انداز جدید و در خور آن وضعیت خاص، دگرگون كردن دیدگاهها، دمیدن روح انصاف و بی طرفی ، تعلیم و تربیت ، و تعیین هدفهای مشترك عنوان كرده است "۰۲". بخش عمده این ویژگیها و رفتارها به رهبران الهام بخش نسبت داده شده است "۴۶".
سیمایی كه برنز "۷" از رهبران تحول طلب تصویر كرده است بارها توسط پژوهشگران وتحت عناوین گوناگون مطرح شده است ۳"، ۵،۱۱، ۲۲، ۳۲، ۴۶، ۴۶، "۴۹. خصلتها و ویژگیهای رهبر تحول طلب چنین است : همدلی ، نیاز به قدرت ، هنر حرف زدن، ذكاوت، و رعایت دیگران.و نتیجه كار او: برانگیختن پیروان، به دست آوردن عهد و پیمان پیروان، ایجاد این احساس در افراد كه با آنها انسان وار رفتار می‌شود، كمك به افراد برای دیدن مشكلات از دیدگاهی نو، ایجاد ارتباط وانتقال یك بینش خاص به پیروان . برنز معتقد است كه رهبر تحول طلب كسی است كه كردارش بازتاب ویژگی‌ها و سلوك لازم برای ایجاد تحول است واینها همان ویژگیهای رهبر الهام بخش است "۴".
از طرف دیگر عده‌ای نیاز اصلی هر چرخش راتشخیص فوری و درست مشكلات و اصلاح مشكلات كوتاه مدت و بلندمدت می دانند "۱۵".به نظر این گروه ، رهبر باید ویژگیهای زیر را داشته باشد: توان موشكافی و تشخیص، داشتن توش وتوان فراوان ، تدبیر و خطرپذیری در امر كسب وكار. او باید بتواند به خوبی فشارها را خنثا كند، درهنر دست و پنجه نرم كردن با بحران ورزیده و اهل مذاكره و معامله باشد.
پاره ای از نویسندگان ثابت كرده اند كه احتمال كوتاهی و خطای رهبران الهام بخش در مسئله راهبردهای چرخش وجود دارد و در نتیجه عده ای گمان می‌كنند كه برای پدیدآوردن دگرگونیهای اساسی ، رهبری لایق ، شرطی لازم اما ناكافی است "۴۲". به نظر آنها در رهبری باید عنصرسبب سازی ۳ در كنار عنصر الهام بخش وجودداشته باشد وگرنه رهبر در رسالت خود شكست می‌خورد "منظور از سبب سازی آن دسته از رفتار رهبر است كه در تحقق تحول، نقشی ابزاری وسبب ساز دارند". به این ترتیب گرچه شماری ازنظریه پردازان "۱" معتقدند كه چون دگرگونی‌های راهبردی سازمان‌ها امری همه جانبه است، پس شرط توفیق آن وجود رهبران الهام بخش است، اماعده‌ای این نظر را رد می‌كنند و معتقدند شرطالهام بخشی به تنهایی كارساز نیست "۴۲".پژوهشگر دیگر معتقد است كه ما در مورد رهبران ،كمال گرا هستیم و در تواناییها، دستاوردها، و آثارآنها گزافه گویی می‌كنیم "۴۰".
اگرچه ممكن است رهبران الهام بخش واجدشرایط لازم برای ایجاد تحول در سازمان‌ها باشند اما تجربه نشان داده است كه همین رهبران گاه به پیروان و سازمانهای تابع آسیب می‌رسانند ۴۴"،۲۸، "۱۲. به عنوان مثال، پژوهشگری دریافته است كه رهبران الهام بخش گاه پیروان خود را به اطاعت كوركورانه ۴ می‌كشانند و به عنوان شاهد به جان كندی و بحران موشكی كوبا اشاره می‌كند"۲". از این گذشته گاه به رهبران الهام بخش انگ خودپسندی می زنند ۴۴"، "۲۱. پژوهشگر دیگری مدعی است كه رهبر الهام بخش برای ارضای منیت خود نیازمند آن است كه مخاطبان یكسره او رابستایند. همو معتقد است كه علاوه بر توانایی برانگیختن ستایش دیگران ، رهبر الهام بخش توانایی ایجاد احساس بزرگی و برتری و قدرت مطلق را نیز دارد "۴۴" و از میان چهره های مختلف جیم جونز، آدولف هیتلر و عالیجناب سان مون رانام می‌برد "۴۴". دو تن از پژوهشگران "۲۵" این نیمه تیره رهبران الهام بخش را "جاذبه شیطانی "می نامند و دارندگان این جاذبه را افرادی قدرت طلب، متقلب و خودخواه می‌دانند. پژوهشگر دیگری معتقد است كه وجود پاره ای تواناییها در رهبران، آنها را مستعد كارهای ناخوشایندی می‌كند. این توانایی‌ها از جمله عبارت اند از قدرت آرمان پردازی، توان ایجادارتباط و هنر اثرگذاری بر دیگران . پس به این ترتیب این "نیمه تاریك " و این جاذبه‌های شیطانی می‌توانند تلاشهای تحول خواهانه سازمان را به خطر اندازند و حتی نابود كنند.
همه پژوهشگران ، به جز شماری اندك "۲۶"درباره احتمال این كه رهبران الهام بخش یاتحول خواه، در اسلوب و سیره خود به اقتضای وضعیت سازمان تجدیدنظر كنند آشكارا خاموشی گزیده اند. دیگری می‌گوید رهبران در رفتار خود میل به گزینش دارند و به جای كاربرد همه رفتارهایی كه با عنوان سلوك رهبری مشخص می‌شوند، چنان رفتار می‌كنند كه خود می‌خواهند. اگر این ادعادرست باشد، به هنگام بحران و آشوب ــ كه سازمان نیازمند دگرگونیهای اساسی است ــ رهبر الهام بخش چگونه می تواند در برابر این نیاز نرمش نشان دهد و با آن سازگار شود؟ یك راه حل آن است كه از فرد به طرف گروه برویم و دگرگونیهای اساسی را درسازمان‌ها به عهده كسانی بسپاریم كه براثر یكی شدن ، ویژگی‌ها و رفتار خاص لازم برای طراحی وپیاده كردن آن دگرگونیها را پیدا می‌كنند.
● تیم و تغییر
در مقابل كسانی كه رهبر الهام بخش رامشكل گشای سازمان‌هایی می‌دانند كه نیازمندتحول اساسی اند، هستند كسانی كه نگرش ورویكرد تیمی دارند ۱۳"، ۵۳، "۵۴ یا به چاره‌سازی و هنرنمایی رده‌های پایین سازمان معتقدند و به اصطلاح "نگرش پایین به بالا" دارند"۸". اصحاب نگرش تیمی می گویند در تیمها ازتوانایی همه افراد سازمان در هر رده كه باشند ــ واز جمله مدیران ــ برای طراحی و پیاده كردن آرمان و برنامه راهبردی استفاده می شود. می‌توان بارجهت گیریهای كلی و اساسی سازمان را بر دوش تیمهایی مركب از افراد گذاشت و آنها را تیم‌های اساسی یا راهبردی نامید.
دو تن از پژوهشگران "۱۳" برای هدایت سازمان‌ها در مرحله گذار از نظام بوروكراتی به ساختاردموكراتیك "كه مشخصه آن توزیع بیشتر قدرت واختیار تصمیم‌گیری در سرتاسر سازمان است "،راه‌هایی را پیشنهاد كرده‌اند. در این ساختار جدید ودموكراتیك ، تیمها از راه فرایندی كه "همایش كاوش "۵ نامیده می‌شود می‌توانند به برنامه ریزی ورهبری دگرگونیهای راهبردی بپردازند "كار جمعی درقیاس با كار فردی ". مدل همایش كاوش دربرگیرنده گروههای گوناگون كاری به نمایندگی از همه رده های سازمان است و وظیفه برنامه ریزی و اجرای دگرگونیهای كلان سازمان را برعهده دارد و به این ترتیب سازمانی را پدید می آورد كه صفت برجسته آن نرمش پذیری و یادگیری مستمر است . در مقوله رویكردهای تیمی بررسیها و مقایسه های دیگری به عمل آمده است "۵۱".
جیمز كالینز و جری پوراس در كتاب مشهورخود، سازمانهای ماندگار۶ پیش بینی كرده اند كه شركتها طوری سازماندهی می شوند كه وابستگی آنها به رهبران الهام بخش كمتر شود. آنها معتقدنداین ادعا كه شركتها ناگزیر از داشتن رهبران آرمانگراهستند نادرست است و به افسانه می ماند: "اصلانیازی به استفاده از وجود رهبران الهام بخش وآرمانی وجود ندارد و چه بسا وجود آنها سعادت آینده و بلندمدت شركتها را به خطر می اندازد""۱۰". از این گذشته آنها مدعی اند مسئله تدوین راهبرد از كانون توجه شركتها خارج می شود و آنهابه سوی استقرار فرایندهایی پیش می‌روند كه سازمان را به نهادی ماندگار تبدیل می كند. به دیگرسخن ، سازمان‌های آینده می‌كوشند تا بانرمش پذیری و افزودن بر قدرت واكنش اركان سازمان ، خود را به درجه متعالی و آرمانی برسانند. به نظر ما برآورده شدن این آرزو در گرواقبال و تاكید سازمان‌ها بر ساختارهای تیمی است .● یك مسئله مهم
پژوهش ما و نظریاتی كه تاكنون مطرح شده است این پرسش را در برابر ما مطرح می‌كند كه آیا وجودرهبران الهام بخش برای تحقق دگرگونی‌های راهبردی لازم است ؟ عده‌ای می‌گویند آری ۳"، "۷ولی پژوهشگران دیگر معتقدند كه با بهره‌گیری از تیمهایی كه با حضور كاركنان هر سازمان هویت پیدا می‌كنند می توان به این خواست جامه واقعیت پوشانید ۵۳"، "۱۳.
رهبر الهام بخش توان آن را دارد كه بر گذشته خط بطلان بكشد و بنابراین چون نیرویی انقلابی رفتار كند "۵۱" كه هر دوی این كارها در ایجاددگرگونیهای راهبردی نقش اساسی دارند ۳"، "۷.اما رهبران الهام بخش ، معصوم و مبرا از عیب وخطا نیستند و به شرحی كه گذشت "نیمه تاریك "دارند.
دردسر دیگر مقوله رهبری الهام بخش، مسئله جانشینی است . مشاهده شده است كه رهبران الهام بخش سبب ایجاد چرخش‌های راهبردی شده‌اند، از جمله می‌توان به چرخشهای سازمان‌هایی نظیر كرایسلر به رهبری لی یوكوكا وجنرال الكتریك به رهبری جك ولش اشاره كرد.اما اگر به هر دلیل این افراد نتوانند كار خود را پی بگیرند، بر سر چرخشها و دستاوردهای آنها چه می آید؟ خصلتها و تجربیات این افراد چگونه به جانشینان آنها منتقل می شود؟ اگر بر اثر حادثه ای این افراد نتوانند به كار در آن سازمانها ادامه دهند،چرخش و دگرگونی موفقیت آمیز و ساخته وپرداخته آنها نیز احتمالا از حركت باز می‌ماند. از این گذشته حفظ دستاوردهای تحول ، پس ازخروج رهبر الهام بخش از سازمان ممكن است راحت نباشد.
این مشكلات هنگامی بروز می‌كند كه آگاهیهای اساسی و راهبردی هر سازمان در انحصاریك نفر است . وبر خاطرنشان می‌كند كه جذبه والهام بخشی متعلق به رهبر است و در انحصار رهبرباقی می‌ماند. نیروی جذبه را می توان "بیدار كرد"و "آزمود"، اما نمی توان آن را "آموخت " یا به دیگران "یاد داد" "۵۱". اگر نظر وبر درست باشدهنگامی كه رهبر الهام بخش سازمان را ترك می گوید، جانشین رهبر نخواهد توانست خصلتها،رفتار، و دانش رهبر الهام بخش را از او به ارث ببردو جای خالی او را پر كند. چنانچه آن رهبر به سازمان آسیب چشمگیر وارد كرده باشد، آسیب زدایی از آن بسیار دشوار خواهد بود.
تیم‌های خودگردان كاری توان آن را دارند كه شناخت و آگاهیها را میان افراد متعدد به اشتراك بگذارند. این تیمها از وابستگی انحصاری به ویژگیها یا رفتار یك فرد خاص آزاد هستند. چرا؟دلیل اصلی آن است كه تیم یا گروه خودگردان پابه پای انتقال مسئولیتها و وظیفه تصمیم گیری به رده‌های پایینتر سازمان ، می‌توانند قدرت ،اطلاعات ، و معرفت لازم را به دست آورند "۳۴".
سازمانی كه در مرحله چرخش است درموقعیتی حساس و بحرانی قرار دارد. اگر سازمان در چنان موقعیت خطیری رهبر الهام بخش خود رااز دست بدهد، موفقیت راهبرد رهبری و سازمان در خطر نابودی قرار می گیرد. از این رو تسهیم قدرت ، اطلاعات ، و دانش میان اعضای تیمهامی تواند به منزله سپر و حفاظ جلو آن مخاطرات را بگیرد.
شمار پژوهش‌هایی كه دستاوردها یا میزان كامیابی دگرگونیهای راهبردی ساخته و پرداخته رهبران الهام بخش را با حاصل كار تیمها مقایسه كرده باشد ناچیز است . كدام راه زودتر و بهتر به نتیجه می رسد؟ آیا اتكا به رهبر الهام بخش سبب وابستگی سازمان به رهبر آن می‌شود؟ آیا رویكردتیمی سبب پدیدآمدن سازمانی می‌شود كه قادر به ایجاد تحولات سریع است ؟
اگر نظر امری و پورسر درست باشد،تجدیدنظر در ساختارهای سازمان با هدف ایجادسازمان دموكراتیك و یادگیرنده باید در بلندمدت سبب افزایش نرمش پذیری و اثربخشی آنها شود. همچنین گفته اند كه ایجاد تیمهای كاری سبب افزایش بهره وری ، پیش قدمی ۷، خدمت به مشتری ، خشنودی از شغل ، پابندی به سازمان ووفاداری به تیم می شود "۳۰". از این گذشته می گویند وقتی پای قضاوت و مشكل گشایی درمیان می آید، تیم بر افراد برتری دارد زیرا ذخیره معرفتی تیم غنی تر از فرد است . به این ترتیب قضیه زیر به دست می آید:
قضیه اول دگرگونی راهبردی اگر با فكر ودست تیم صورت پذیرد ماندگارتر و دقیقتر ازدگرگونی ایجاد شده توسط رهبر الهام بخش است .
● شرایط تیم‌های راهبردی و ثمربخش
آیا اگر فرهنگ سازمان بر وجود رهبر الهام بخش پافشاری نكند رویكرد تیمی در كار خود موفقترنمی شود؟ براساس نوشته های موضوع تحقیق ،تصمیم گیری تیمی بر تصمیم گیری فردی برتری دارد و خصلت‌های رهبر در این برتری نقشی ندارد۳۴"، "۳. "وجود تیم سبب می شود كه افراد افكارخود را روی هم بریزند و یك كاسه كنند، در نتیجه راه حلهای پیشنهادی آنها در رفع مشكلات ، بهتر وخلاقتر است " "۴۳". همین منطق در راهبردهای تحول نیز مصداق دارد. تیمها هم مثل رهبران الهام بخش می توانند "افراد را برانگیزانند تا آرمان خود را با آرمان شركت گره بزنند" چگونه ؟ با میدان دادن به آنها برای مشاركت در مسائل اساسی و بابسط مهارتهای آنها در امر رهبری "۴۱" در نتیجه تیم فرصت پیدا می كند به طور ثمربخش در طرح و اجرای چرخش اساسی ایفای نقش كند.
كاربرد اصطلاح تیم به معنای "گروه افراد بدون رهبر" نیست . برعكس ، بسیاری از تیمها در خارج از گروه رهبر دارند و در بسیاری از آنها مسئولیت رهبری به طور چرخشی در داخل تیم بر عهده خود آنهاست . تیمها براساس این فرض پدید می‌آیند كه به اعضای آنها تفویض اختیار می‌شود و بنابراین باید مسئولیت اعمال خود را بپذیرند وجوابگو باشند "۴۱". شرط كارآیی و سودمندی هرتیم ، تفویض اختیار است . شماری از پژوهشگران دریافته‌اند كه نقش تفویض اختیار در اثربخش كردن تیمها بیش از خودگردانی است "۳۰". گفته می‌شود كه تیمها "بیشتر فرایندگونه‌اند تاساختارگونه . تیمها به این صورت به وجودمی آیند، تغییر مسیر می دهند، تعدیل می شوند، ورشد می كنند" "۴۱". توفیق آنها در گرو نرمش پذیری و سرعت در سازگاری است . برای تقویت اثربخشی گروه و فراهم ساختن فرصت رشد و سازگاری آن برطبق نیاز، هكمن "۱۹۸۷" یك مدل هنجاری رامعرفی می‌كند كه باید به كار بسته شود. بر طبق این مدل ، آرایش گروه كاری باید چنان باشد كه عملكرد گروه به مثابه یك واحد تسهیل شود،حال و هوای سازمان باید چنان باشد كه از فعالیت گروه پشتیبانی شود، و حاصل تعامل میان اعضای گروه باید برهم افزاینده باشد.
تیمهای صاحب اختیار هم می‌توانند بهتر تصمیم بگیرند و هم این كه قدرت ، راهنمایی وجهت یابی كه در انحصار رده‌های بالای سازمان است ، اینك توسط تیم در بین تمام كاركنان و درتمام رده‌های سازمان قسمت می شود. اگر قدرت در بین كاركنان توزیع شود، چه بسا وجود رهبرالهام بخش برای ایجاد دگرگونیهای راهبردی ضروری نباشد.
به نظر ما در شرایط خاص ، رهبری تیمی بهتراز رهبری فردی است . به این ترتیب قضیه دوم مطرح می‌شود:
قضیه دوم در سازمانهایی كه قدرت به طورگسترده توزیع شده باشد و/یا فرهنگ سازمان خواستار رهبر الهام بخش نباشد، تیمها بهتر می‌توانند دگرگونی‌های راهبردی را طراحی و اجراكنند.
● تیم در مقام جانشین یا یاور رهبری
پرسش بعدی این است كه آیا تیمها قدرت تعدیل نفوذ و اثر رهبری را در كوششهای لازم برای دگرگونی راهبردی دارند؟ آیا رویكرد تیمی می تواند جانشین رهبری الهام بخش و یا كمك حال و یاور آن شود؟
شواهدی مستند وجود دارد كه تیمها درسازمانهای متعدد از عهده رهبری برآمده اند و این كار را با ظرافت و نرمش خاصی انجام داده‌اند. چندپژوهشگر شیوه مراقبت از آمد و شد هوایی فرودگاه سان فرانسیسكو را زیر نظر گرفته‌‌اند. درآنجا مسئولیت آمد و شد هوایی بر عهده تیمی ازمراقبان است . تجربه و آموزش مراقبان در تیم‌های درهم تنیده و منسجم، جای رهبری مقامات ارشد در سلسله مراتب فرودگاه را گرفته است. "...در اوج خطر، یعنی هنگامی كه به نظر می‌رسد كل دستگاه در حال از هم پاشیدن است، مناسبات كاری نزدیك میان همقطاران رقیب ، ورق را برمی‌گرداند.بسیار اتفاق افتاده است كه مراقبان با نادیده گرفتن دستورهای مدیران ــ كه در محل حضور ندارند ــمسیر عملیات را تغییر داده‌اند."
پژوهشگر دیگر "۲۹" توضیح می‌دهد كه چگونه تیمی مركب از مهندسان بسیار ماهر ومتعهد رایانه در شركت دیتا جنرال با كمك یكدیگر چند ماه شب و روز كار كردند تا رایانه‌ای بسازند كه از رایانه ساخت رقبا سریعتر كار كند.رهبر آنها اطلاعات ، مشخصات و منابع را برای آنها فراهم كرده و مهندسان وظیفه طراحی وساخت رایانه را به عهده گرفته بودند. در اداره پلیس شهر كولومبس اوهایو واحدهای گشت دونفره كه از كمك افسران آموزش عملیات استفاده می‌كنند جانشین رهبری سنتی نظام سلسله مراتب این گونه عملیات شده اند. لازمه هر یك از این موقعیتهای سازمانی‌، محیطی است به شدت متغیر. در این محیط افراد به شیوه ای ثمربخش توش و توان خود را بسیج می كنند تا به كمك اطلاعات جدید به هدفهای سازمان برسند. شایددر سازمانهایی كه برای استقلال و خودگردانی افراداحترام قائل هستند، رهبری الهام بخش بی معناباشد. همچنین افراد تساوی طلب و تحصیل كرده كمتر زیر بار تصمیم‌های رهبران الهام بخش می‌روند "۲۶". این خصلتها غالبا ویژگی كاركنانی است كه در سازمان آنها ارزش و اقدام تیمهای خودگردان محفوظ است . در صورتی كه این تیمهانشانه های زیر را در رهبر پیدا كنند چه بسا جلو كاراو را بگیرند: بی اطلاعی ، خودپسندی ، بهره برداری از پیروان یا از سازمان به خاطر نیات شخصی . ازاین بحث قضیه زیر حاصل می‌شود:
قضیه سوم تیمهای خودگردان و كارآمد می‌توانند جلوی كارهای ناپسند رهبران الهام بخش را بگیرند و جای خالی آنها را پر كنند و می‌توانندبه طور مستقل منشا دگرگونیهای راهبردی شوند.
از طرف دیگر، اگر رهبر الهام بخش چنان باشدكه گویی مظهر علائق سازمان است و اگر هدف‌های سازمان بازتاب اصول ارزشی حاكم بر پیروان وفرهنگ محیط باشد، احتمال دارد تیمها عملا به تقویت تاثیر رهبر الهام بخش بر پیروان و سازمان بپردازند "۲۶". وقتی رهبر كرایسلر برای نجات شغل هزاران كارگر كارخانه های كرایسلر تلاش سرسختانه خود را برای پیشگیری از ورشكست شدن كرایسلر آغاز كرد، تیمهای موجود در آن شركت كه از افرادی شایسته تشكیل شده بودند ازاو حمایت كردند. همین شرایط در دورانی كه مهاتما گاندی جنبش مردم هند را بر علیه بریتانیا وبرای كسب استقلال رهبری می كرد، وجود داشت .گروههای متنفذ پیروان ، از جان و دل تلاش می‌كردند تا او در تحقق آرمان مردم هند موفق شود. در این نمونه ها، گروهها و تیمها كه از پیروان كارآمد و لایق تشكیل شده بود در رهبران الهام بخش خود توانایی تدوین راهبردهای موثر راسراغ داشته اند به همین سبب كوشیده‌اند تا تاثیرمطلوب آن رهبران را تقویت كنند.
این بحث ما رابه قضیه دیگر رهنمون می‌شود:
قضیه چهارم تیم‌های اثربخش می‌توانند تاثیرات سودمند رهبران الهام بخش را در جریان اجرای دگرگونی راهبردی دو برابر كنند.
چنانچه پیش گوییهای كالینز و پوراس درباره كاهش وابستگی سازمان‌ها به رهبران الهام بخش ورشد ساختارهای تیمی، دقیق و درست باشد درك این نكته كه می‌توان بدون ارشاد رهبران الهام بخش در كار اجرای دگرگونی‌های راهبردی كامیاب شداهمیت پیدا می‌كند.
كثرت و گونه گونی ، جهانی شدن، و نوآوریهای فناوری بسیاری از سازمانهای كسب و كار را بر آن داشته است تا به سرعت متحول شوند. آنچه بدیهی است نیاز به نرمش پذیری مستمر است . از این پس دیگر قالب و تعبیر لوین كه تغییر را"انجماد، معیان ، و انجماد مجدد" می نامد، درمحیطهای رقابتی زمانه ما گویا و كافی نخواهدبود. دگرگونی نمی تواند تا این حد خمود و راكدباشد، دگرگونی به نرمی و روانی نیاز دارد. آینده نیازمند برنامه ریزی راهبردی و تغییر است و برای برآوردن این نیاز وجود تیمهایی مركب از افرادی كه به چندین هنر آراسته هستند، ضرورت دارد. رهبران الهام بخش مشگل گشای همه سازمانهای نیازمندتحول نیستند. گرچه هنوز این رهبران می توانند برروند دگرگونیها اثر بگذارند، اما شاید تیمها دربرآوردن نیاز آتی دنیای كسب و كار در محیطهای پیچیده و متغیر فردا بهتر عمل كنند. باز هم باید دراین مبحث به كندوكاو پرداخت و نشان داد كدام یك برای هدایت سكان كشتی دگرگونیهای راهبردی شایسته تراند: تیمها یا رهبران الهام بخش و منفرد؟
نویسنده: نانسی لندروم، جان هاول، لوری پریس
مترجم: سازمان مدیریت صنعتی ایران
مرجع‌ها
۱- ANANTARAMAN, v. (۱۹۹۳) " EVOLVING CONCEPTS OF ORGANISATIONAL LEADERSHIP", SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۱۵, NO. ۲, PP. ۱۷-۳۲
۲- BAKER, J. M. (۱۹۹۳), "TIGHTENING THE IRON CAGE CONCERTIVE CONTROL IN SELF-MANAGING TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. ۳۵, NO. ۳, PP.۴۰۸-۳۷
۳- BASS, B. M. (۱۹۸۵), LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS, THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.
۴- BASS, B.M. AND STOGDILL, R.M. (۱۹۹۰), BASS & STOGDILL&#۰۳۹;S HANDBOOK OF LEADERSHIP: THEORY RESEARCH, AND MANAGERIAL APPLICATIONS, ۳RD ED., THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.
۵- BENNIS, W.G. AND NANUS,B. (۱۹۸۵), LEADERS: THE STRATEGIES FOR TAKING CHARGE, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.
۶- BIBEAULT, D.B. (۱۹۸۲), CORPORATE TURNAROUND: HOW MANAGERS TURN LOSERS INTO WINNERS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, N.Y.
۷- BURNS, J.M. (۱۹۷۸), LEADERSHIP, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.
۸- CLARKE, M. AND MELDRUM, M. (۱۹۹۹),"CREATING CHANGE FROM BELOW: EARLY LESSONS FOR AGENTS OF CHANGE", THE LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, VOL. ۲۰, NO.۲, PP. ۷۰-۸۰
۹- COLLINS, J.C. AND PORRAS, J.I. (۱۹۹۴), BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, HARPER BUSINESS. NEW YORK, N.Y.
۱۰- COLLINS. J.C. AND PORRAS. J.I. (۱۹۹۵), "TEWLVE SHATTERED MYTHS", THE HEALTHCARE FORUM JOURNAL, VOL. ۳۸, NO.۵, PP. ۶۴-۵
۱۱-CONGER, J.A. (۱۹۹۶), "THE DARK SIDE OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M., PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS),, MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, ۶TH ED., MCGRAW-HILL, NEW YORK. NY, PP. ۶۵۸-۷۱.
۱۳- EMERY, F. AND PURSER, R. (۱۹۹۶), THE SEARCH CONFERENCE: A POWERFUL METHOD FOR PLANNING ORGANIZATIONAL CHANGE AND COMMUNITY ACTION, JOSSEY-BASS, SAN FRANCISCO, CA.
۱۴- FIEDLER, F.E. (۱۹۶۷), A THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.
۱۵- GERSTEIN, M. AND REISMAN, H. (۱۹۸۳), "STRATEGIC SELECTION MATCHING EXECUTIVES TO BUSINESS CONDITIONS", SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۲۴, NO.۲, PP.۳۳-۴۹.
۱۶- HACKMAN, J.R. (۱۹۸۷), "THE DESIGN OF WORKS TEAMS", IN LORSCH, J.W. ۹ED), HANDBOOK OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ, PP. ۳۱۵-۴۲.
۱۷- HENNERFRUND, W. (۱۹۸۵), "THE FINE ART OF TEAM BUILDING", ASSOCIATION MANAGEMENT, VOL. ۳۷, NO. ۸, PP. ۹۸-۱۰۱.
۱۸-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (۱۹۷۷), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, ۳TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.
۱۹-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (۱۹۹۳), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, ۶TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.
۲۰- HOFFMAN, R.C. (۱۹۸۹), "STRATEGIES FOR CORPORATE TURNAROUNDS: WHAT DO WE KNOW ABOUT THEM?", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. ۱۴, NO. ۳, PP. ۴۶-۶۶.
۲۱- HOGAN, R., RASKIN, R. AND FAZZINI, D.(۱۹۹۰), " THE DARK SIDE OF CHARISMA", IN CLARK, K. E. AND CLARK, M.B (EDS), MEASURES OF LEADERSHIP, LEADERSHIP LIBRARY OF AMERICA, WEST ORANGE, NJ, PP. ۳۴۳-۵۴.
۲۲- HOUSE, R.J. (۱۹۷۷), " A ۱۹۷۶ THEORY OF CHARISMATIC LEADERSHIP", IN HUNT, J.G. AND LARSON, L.L. (EDS), LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, SOUTHERN ILLINOIS UNIVERSITY PRESS, CARBONDALE, IL.
۲۳- HOUSE, R.J. (۱۹۹۶), "PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP LESSONS, LEGACY AND A REFORMULATED THEORY", LEADERSHIP QUARTERLY, VOL.۷, NO.۳, PP. ۳۲۳-۵۲.
۲۴- HOUSE, R.J. AND MITCHELL, T.R. (۱۹۷۴), " PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP", JOURNAL OF CONTERMORARY BUSINESS, VOL. ۳, NO. ۴, PP. ۸۱-۹۷.
۲۵- HOWELL, J.M. AND AVOLIO, B.J. (۱۹۹۲), "THE ETHICS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: SUBMISSION OR LIBERATI", THE ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, VOL. ۶, NO. ۲, PP. ۴۳-۵۵.
۲۶- HOWELL, J.P. AND COSTLEY, D. (۲۰۰۰), UNDERSTANDING BEHAVIORS FOR EFFECTIVE LEADERSHIP, PRENTICE-HALL, UPPER SADDLE RIVER, NJ.
۲۷- HUSE, E.F. (۱۹۸۱), MANAGEMENT, WEST PUBLISHING, ST PAUL, MN.
۲۸- JANIS, I. (۱۹۸۹), CRUCIAL DECISIONS: LEADERSHIP IN POLICYMAKING AND CRISIS MANAGEMENT, FREE PRESS, NEW YORK, NY.
۲۹- KIDDER, T. (۱۹۸۱), THE SOUL OF A NEW MACHINE, LITTLE BROWN. NEW YORK, NY.
۳۰- KIRKMAN, B.L. AND ROSEN. B. (۱۹۹۹), "BEYOND SELF-MANAGEMENT: ANTECEDENTS AND CONSEQUENCES OF TEAM EMPOWERMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, VOL. ۴۲, NO. ۱, PP. ۵۸-۷۴.
۳۱- KOEHLER, J. W. AND PANKOWSKI, J. M. (۱۹۹۶), TEAMS IN GOVERNMENT: A HANDBOOK FOR TEAM-BASED ORGANIZATIONS, ST LUCIE PRESS DELRAY BEACH, FL.
۳۲- KUHNERT, K. W. AND LEWIS, P. (۱۹۸۷), "TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: A CONSTRUCTIVE DEVELOPMENTAL ANALYSIS", ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۱۲, NO. ۴, PP. ۶۴۸-۵۷.
۳۳- LAPORTE, T., ROCHLIN, E. AND ROBERTS, K. (۱۹۸۹), " THE SECRET OF LIFE AT THE LIMITS: COGS BECOME BIG WHEELS", SMITHSONIAN MAGAZINE, JULY ISSUE.
۳۴- LAWLER III,, E.E. (۱۹۸۶), HIGH- LNVOLVEMENT MANAGEMENT, JOSSEY-BASS PUBLISHERS, SAN FRANCISCO, CA.
۳۵- LEONTIADES, M. (۱۹۸۰), "STRATEGIES FOR DIVERSIFICATION AND CHANGE, LITTLE BROWN, BOSTON, MA.
۳۶- LEONTIADES, M. (۱۹۸۲), " CHOOSING THE RIGHT MANAGER TO FIT THE STRATEGY", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, BOL. ۳, NO. ۲, PP. ۵۸-۶۹.
۳۷- LEWIN, K. (۱۹۶۴), FIELD THEORY AND SOCIAL SCIENCE, HARPER & ROW, NEW YORK, NY.
۳۸- LIFE, E.A. (۱۹۸۶), "STRATEGY "STRATEGY: CORPORATE LEADERSHIP", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. ۱۲, NO. ۲, PP. ۷۲-۹۱.
۳۹- MANZ, C.C. AND SIMS JR,. H. P. (۱۹۸۷), "LEADING WORKERS TO LEAD THEMSELVES: THE EXTERNAL LEADERSHIP OF SELF-MANAGING WORK TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. ۳۲, NO. ۱, PP. ۱۰۶-۲۸.
۴۰- MEINDL, J.R., EHRLICH, S. B. AND DUKERICH, J.M. (۱۹۹۶), "THE ROMANCE OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M.,PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, ۶TH ED., MCGRAW-HILL. NEW YORK, NY, PP. ۲۳۴-۵۶.
۴۱- MORAVEC, M., JOHANNESSEN, O. J. AND HJELMAS, T.A. (۱۹۹۸), "A WELL MANAGED SMT", MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۸۷, NO. ۶, PP. ۵۶-۸.
۴۲- NADLER, D.A. AND TUSHMAN, M. L. (۱۹۸۹), "BEYOND THE CHARISMATIC LEADER: LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CHANGE", IN STEERS, R. M. PORTER, L.W. AND BIGLEY, F.A. (EDS.), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, ۶TH ED,. MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY, PP. ۶۸۹-۷۰۶. ۴۳- PFEFFER, J. (۱۹۹۹), "SEVEN PRACTICES OF SUCCESSFUL ORGANIZATIONS", HEALTH FORUM JOURNAL, VOL. ۴۲, NO. ۱, PP. ۲۴-۷.
۴۴- POST, J. M. (۱۹۸۶), " NARCISSIM AND THE CHARISMATIC LEADER-FOLLOWER RELATIONSHIP", POLITICAL PSYCHOLOGY, VOL. ۷, NO. ۴, PP. ۶۷۵-۸۸.
۴۵- SASHKIN, M. (۱۹۸۸), " THE VISIONARY LEADER:, IN CONGER, J. A. AND KANUNGO, R. N. (EDS.), CHARISMATIC LEADERSHIP: THE ELUSIVE FACTOR IN ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS, JOSSEY-BOSS, SAN FRANCISCO, CA, PP. ۱۲۲-۶۰.
۴۶- SHAMIR, B,. HOUSE, R.J. AND ARTHUR, M.B. (۱۹۹۳), "THE MOTIVATIONAL EFFECTS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: A SELF-CONCEPT BASED THEORY", ORGANIZATION SCIENCE, VOL. ۴, NO. ۴, PP.۵۷۷-۹۴.
۴۷- STINSON, J.E, AND JOHNSON, T.W. (۱۹۷۵), "THE PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP" A PARTIAL TEST AND SUGGESTED REFINEMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, BOL. ۱۸, NO. ۲, PP. ۲۴۲-۵۲.
۴۸- SZILAGYI JR, A.D. AND SCHWEIGER
منبع : فصلنامه مدیرساز


همچنین مشاهده کنید