تئوری محدودیتها

در اواخر دهه ۸۰ گلدرات فیزیكدان یهودی، روشی برپایه اهداف و رویه های كار كارخانجات ارائه داد كه فلسفه حاكم بر آن با نام تئوری محدودیتها (THEORY OF CONSTRAINTS=TOC) و راهكارهای اجرایی آن به نام فناوری تولید بهینه، شهرت یافت.
تئوری محدودیتها مبتنی بر بهبود مستمر بوده و تمركز اصلی آن بر شناسایی محدودیتها و گلوگاههای تولیدی به منظور افزایش مستمر دستیافت كل كارخانجات است، اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمـی با ۵ گام اساسی و توجه به قواعد خاصی است. تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیك نوین در فرایند تفكر نامید.
فرایند تفكر تئوری محدودیتها به عنوان ابزاری برای حل مسئله، تشخیص و از بین بردن محدودیتها، ذهنیتها و راههای سنتی موجود مورداستفاده مدیران قرار می گیرد.
ابزاری كه »گلدرات« برای اجرای تئوری محدودیتها ایجاد كرد مشتمل بر ۵ درخت منطقی وقوانین حاكم بر آن است.
در اواخر دهه ۸۰ موشه گلدرات فیزیكدان یهودی در كتاب هدف خود برای اولین بار به مفاهیم تئوری محدودیتها پرداخت. ایده اصلی تئوری فوق بر مدیریت گلوگاهها استوار است، این تئوری مدعی است كه به بهبود مستمر ازطریق شناسایی محدودیتها وگلوگاههای تولیدی در سازمان منجر خواهدشد، بدین ترتیب تمركز اصلی این تئوری ابتدا شناخت محدودیتها و سپس مدیریت بر روی آنها در جهت افزایش كارایی سیستم است. تئوری محدودیتها مانند فلسفه مدیریت ژاپنی تولید به موقع مبتنی بر بهبود مستمر است و از این نظر هر دو در مقابل نگرش سنتی قرار می گیرند،‌اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در این است كه فلسفه به موقع بر كاهش موجودیها و حذف اتلافها متمركز می شود درحالی كه تئوری محدودیتها بر محدودیتها و حذف آنها تاكید می كند.
تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیك نوین در فرایند تفكر نامید. تئوری محدودیتها از الگوریتمی با ۵ گام اساسی استفاده می كند، تئوری محدودیتها و مدیریت محدودیتها قصد دارد كه شانس ایجاد یك تغییر نتیجه بخش وموثر را افزایش دهد. تئوری محدودیتها معتقد است كه هر سیستم لااقل دارای یك محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. برخلاف روشهای سنتی كه بر شاخص هزینه عملیاتی تمركز دارند و یا روش تولید به موقع كه توجه خاص بر كاهش موجودیها می كند تمركز اصلی تئوری محدودیتها بر افزایش بهره وری ازطریق مدیریت محدودیتها و افزایش خروجیهای تولیدی یا دستیافت سازمان است. در این مقاله سعی بر آن است تا ضمن بیان تاریخچه ای از تئوری محدودیتها، اصول مفاهیم و تعاریف اولیه آن را بیان كرده و سپس به معرفی و طرح فرایند تئوری محدودیتها و پنج ابزار آن می پردازیم.
گلدرات در سال ۱۹۸۱ مقاله ای تحت عنوان كارخانه نامتوازن منتشر كرد،‌و در مقابله دیگری حسابداری قیمت تمام شده را دشمن شماره یك بهره وری نامید و نگرش جدید به بهره وری كارخانه را مطرح كرد.
نرم افزار برای ارائه برنامه زمانبندی براساس تئوری محدودیتها ارائه شده بود ولی چون جزئیات و فلسفه مورداستفاده در آن بیان نشده بود،‌ابهامات فراوانی درمورد این برنامه زمانبندی وجود داشت. وی كتاب ۱۹۸۶ منتشر كرد و سپس در كتاب دیگر خود با عنوان مسابقه به بررسی جزئیات بیشتری از تئوری محدودیتها پرداخت. وی در كتابها و مقالات بعدی خود تاكید خاصی بر تشخیص و مدیریت محدودیتها، خط مشی و سیاستگذاری نسبت به محدودیتهای فیزیكی می كند.
● مفاهیم و اصول تئوری محدودیتها
تئوری محدودیتها معتقد است كه هر سیستم لااقل دارای یك محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. محدودیتها در این تئوری دارای نقش اساسی هستند. محدودیت عبارت است از هر عاملی كه كارایی سیستم را در ارتباط با هدف یا مقصود از پیش تعیین شده محدود می كند، در سازمانها و كارخانجات محدودیت را با نام آشنای گلوگاه می شناسند، منبع گلوگاهی منبعی است كه ظرفیتش كمتر یا مساوی تقاضای موردانتظار برای آن است، اما گلوگاههای تولیدی تنها محدودیتهای سازمان نیستند.
▪▪▪ محدودیتها را می توان به شكل زیر تقسیم بندی كرد:
▪محدودیتهای منابع داخلی؛
▪محدودیتهای فروش و بازاریابی؛
▪محدودیتهای خط مشی و سیاستگذاری.
از دو مورد اول تحت عنوان محدودیتهای فیزیكی و از مورد سوم تحت عنوان محــدودیتهای خط مشی و مدیریتی نام برده می شود. شناخت و برطرف كردن محدودیتهای فیزیكی آسانتر از محدودیتهای سیاسی مدیریتی است. برای توضیح بیشتر محدودیتهای فوق اگر فرض كنیم كه سازمانی دارای ۲ ماشین است كه اولی با ظرفیت ۵ واحد و دومی با ظرفیت ۳ واحد تولید می كند و فروش نیز باید ۴ واحد در روز باشد، ماشین دومی دارای محدودیت است ولی اگر در همین سیستم تولیدی فروش روزانه ۲ واحد باشد، محدودیت فروش و بازاریابی ما را گرفتار كرده است و اگر طبق نظر مدیریت بین دو ماشین تنها ۲ واحد كالای در جریان ساخت مجاز باشد دارای محدودیت خط مشی خواهیم بود. از آنجایی كه گلوگاهها ظرفیت حقیقی كارخانه را معین می كنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی از تئوری محدودیتها خواهدبود.
همان طور كه قبلاً بیان شد تئوری محدودیتها دارای نگرش سیستمی است و به دنبال دستیابی به هدف یا اهداف سیستم است، سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است، بنابراین، محدودیت سیستم ضعیف ترین جزء آن است.
مفهوم دیگری كه باید آن را بیان كرد، مفهوم هدف یا اهداف سیستم است. گلدرات در كتاب هدف خود دو واژه هدف و شرط لازم را دركنار یكدیگر بیان می كند، هدف عبارت است از نتیجه یا حاصل كلی كه همه تلاشها درجهت آن است و شرط لازم، وضعیتی است كه حصول نتیجه ای را تضمین می كند، به عبارت دیگر، اگر شما تمام شرط لازم وقوع هـــــدف را برآورده سازید به هدف دست می یابید.
هدف بنیادین هر سازمان انتفاعی، پول سازی برای حال و آینده است، بنابراین، اتخاذ تصمیمی كه سودآوری كوتاه مدت را افزایش داده ولی سودآوری بلندمدت را كاهش می دهد مغایر با هدف اصلی سازمان خواهدبود.
بنابراین، اگر شركتی (سازمانی) سودآوری را به عنوان هدف برگزیند در این صورت، رضایت مشتری، راهبری فناوری، مزیت رقابتی و افزایش سهم بازار همگی شرط لازم برای دستیابی به آن هدف خواهندبود.
از آنجایی كه رویكرد تئوری محدودیتها رویكرد مالی و پول سازی است، لذا نیازمند شاخصهایی برای ارزیابی خواهدبود. سه شاخص سنتی ارزیابی مالی سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمایه وجریان نقدی ولی شاخصهای جدید موردنظر تئوری محدودیتها عبارتنداز:
۱ - دستیافت: تمامی پول جدیدی كه به موجب فروش وارد سازمان می گردد و سازمان از آن سهم می برد؛
۲ - موجودی: پولی كه سازمان صرف منابع غیراز نیروی انسانی می سازد و نهایتاً آن را تبدیل به دستیافت می كند.
۳ - هزینه های عملیاتی: هزینه هایی كه سازمان متحمل می شود تا موجودی را به دستیافت تبدیل كند.
در تعریف سنتی، بهره وری، نسبت ارزش خروجیهای ایجاد شده به پول صرف شده در طول پریود، تعریف می شود و ازجنبه دستیافت، مـــوجودی و هزینه های عملیاتی می توان گفت، بهره وری برابر است با نسبت دستیافت به هزینه های عملیاتی. حال این سوال مطرح می گردد كه در مسر بهبود مستمر درازمدت، كدام یك از این ۳ شاخص استراتژیك باید موردتوجه قرار گیرد.
نگرش سنتی و روشهای مرسوم بهبود بهره وری تمركز بیشتری بر هزینه های عملیاتی داشته و سیستم تولید به موقع تمركز بیشتری بر كاهش موجودی دارد، ولی تاچه حد می توان موجودی و هزینه های عملیاتی را كاهش داد از جنبه نظری حد پایین این دو شاخص صفر است و از آن كمتر نخواهد شد گرچه عملاً كاهش بیشتر این شاخصها نیازمند صرف تلاش و زمان بیشتری است ولی در مسیر بهبود مستمر دستیافت هیچ مانعی به چشم نمی خورد و بنابراین، در مسیر بهبود مستمر كانون توجه باید بر روی دستیافت باشد، ولی این امر به معنای بی اهمیت بودن موجودی و هزینه های عملیاتی نیست.
تمركز دنیای سنتی روی كاهش هزینه های عملیاتی، به عنوان پارادایم سنتی دنیای هزینه شناخته می شود و تمركز روی بهبود مستمر دستیافت پارادایم جدیدی را به وجود آورد كه گاهی آن را دنیای دستیافت می گویند.
● موانع حركت به سمت دنیای دستیافت
درنگرش سنتی هر بخش از سازمان با شاخصهای خاص خود »شاخصهای محلی« ارزیابی می گردد. مثلاً فروش توسط، حجم فروش، تولید براساس، تحویل به موقع و كنترل كیفیت بر اساس، نرخ معیوبی، بازگشتی ها و نرخ ضایعات ارزیابی می شود و به همین علت فعالیت هر گروه در سازمان متاثر از روشی است كه توسط آن عملكردش موردارزیابی قرار می گیرد و افراد و بخشهای مختلف سازمان، خط مشی ها و اطلاعات را به نحوی تعبیر می كنند كه بیشترین منافع را برای آنها داشته باشد.
با بررسی شاخصهای محلی می توان گفت كه تعداد زیادی شاخصهای متفاوت وجود دارند كه دائماً در تضاد با یكدیگرند.
برای حل این مشكل می توان همه واحدها را براساس شاخص مشترك ارزیابی كرد. بنابراین، به جای ارزیابی واحدها با شاخصهای سنتی، سهم هر دپارتمان در بهبود شاخصهای دستیافت، موجودی و هزینه های عملیاتی اندازه گیری می گردد.
اگر سازمان، به عنوان یك سیستم متشكل از اجزا، حلقه ها و دپارتمانهای مختلف، براساس دیدگاه سنتی دنیای هزینه، موردبررسی قرار گیرد، به منظور بهبود عملكرد سیستم، حلقه های متعدد و نه صرفاً ضعیفترین حلقه برای بهبود انتخاب شده و درنتیجه عملكرد كلی سیستم به نسبت تلاش و انرژی صرف شده، بهبود نخواهد یافت، بنابراین، منابع، زمان و تلاش سازمان برای بهبود بر روی ضعیفترین حلقه یامحدودیت سازمان باید صرف شود.
▪ اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمی با ۵ گام اساسی است:
۱ - تشخیص محدودیتهای سازمان؛
۲ - ارائه طرحی برای بهره برداری كامل از محدودیتهای سازمان و بهبود عملكرد دستیافت، با استفاده از منابع موجود. در این مرحله از روشهای مختلفی چون از بین بردن ظرفیت مازاد در صورت داشتن محدودیت فروش، قراردادن ذخیره موقت پیش از محدودیت و انجام بازرسی و كنترل كیفیت قبل از محدودیت می توان استفاده كرد.
۳ - بررسی و اطمینان از اینكه تمام وظایف غیرمحدودیتی اجرای بند ۲ را به طور همزمان پشتیبانی می كنند. در این مرحله، می توان از روشهایی چون، بیكار نگه داشتن كاركنان در یك ایستگاه غیرگلوگاهی و یا آموزش تعمیرات و نگهداری به آنها به منظور انجام تعمیرات پیشگیرانه در مواقع بیكاری استفاده كرد؛
۴ - بالابردن سطح محدودیت (سطح منابع و امكانات)؛
در این مرحله باید دقت كرد كه با تغییر محدودیت، فعالیت كارگاه نیز تغییر می كند و همچنین باید میزان اثربخشی تغییرات را درنظر گرفت.
۵ - هنگامی كه محدودیت شكسته شد به مرحله ۱ بازگردید و مطمئن شوید كه همه افراد سازمان نسبت به اینكه اكنون زمان تحقیق به منظور یافتن محدودیت جدید است، آگاهی دارند (اینـــرسی سازمان)، و به عبارت بهتر می توان گفت اینرسی بزرگترین دشمن بهبود مستمر است.
همان طور كه مشخص است فرایند منطقی بهبود مستمر هیچگونه دشواری و پیچیدگی ندارد و تئوری محدودیتها بسیاری از ابزارهای سنتی، چون طراحی آزمایشها و گروههای كاری را به منظور بهبود مستمر دستیافت كل سازمان از دیدگاه دستیافت دركنار هم به خدمت می گیرد.● قاعده های طلایی در تئوری محدودیتها
به جای ظرفیت جریان را بالانس كنید؛
میزان استفاده از یك منبع غیرگلوگاهی توسط محدودیتها تعیین می گردد؛
میزان به كارگیری و فعالیت یك منبع مهم نیست بلكه میزان كار مفید آن اهمیت دارد؛
یك ساعت از دست رفته در گلوگاه به معنای یك ساعت از دست رفته در كل سیستم است؛
یك ساعت صرفه جویی در ایستگاه غیرگلــــوگاهی كمكی به خروجی سیستم نمی كند؛
گلوگاهها خروجی و موجودی سیستم را تعیین می كنند؛
اندازه بهرهای تولیدی و اندازه بهرهای حمل شده لزوماً برابر نیست؛
اندازه بهرهای تولیدی می تواند متغیر باشد؛ با بررسی محدودیتها در سیستم می توان اولویتها را مشخص ساخت؛
بــــه كاربستن و فعال كردن منبع به معنی بهره برداری از آن نیست؛
فعال كردن ماشین یعنی استفاده از آن در بخشی از فرایند است، اما بهره برداری از ماشین به این معنی است كه در بخشهایی از فرایند شركت كند كه به دستیافت تبدیل شود.
اندازه دستــــه های تولیدی در ایستگاههای مختلف نباید یكسـان باشد.
اگر زمان تنظیم و راه اندازی زیاد باشد، اندازه دسته های تولیدی در ایستگاههای گلوگاهی باید بزرگتر از ایستگاههای غیرگلوگاهی باشد چرا كه به زمان راه اندازی كمتری نیاز خواهیم داشت، ولی اگر زمـــان انتظار در صف زیاد بود باید اندازه دسته های تولیدی را كمتر گرفت؛
ظرفیت و تقدم و تأخر به طور همزمان درنظر گرفته شود؛
مجموع بهینه محلی برابر با بهینه كل نیست؛
در مدیریت تغییرات و حل مشكلات، تفكر سیستمی بر تفكر تحلیلی ارجحیت دارد؛
سیستم مانند زنجیری است كه ضعیفترین حلقه آن، قابلیتهای سیستم را محدود می كند؛
اكثر معلولهای نامطلوب سیستم از تعداد اندكی علت اصلی، تاثیر می گیرد و در درازمدت باید به حذف علتهای اصلی مشكل بپردازیم؛
ایده ها، راه حل نیستند. (به عمل كار برآید نه به حرف)؛
اینرسی بزرگترین دشمن بهبود مستمر است. (تنبلی محدودیت اساسی است)؛
شناسایی و حذف محدودیتهای فیزیكی نسبتاً ساده است ولی تعیین و حذف محدودیتهای سیاستگذاری و خط مشی معمولاً مشكل است؛
دانستن آنچه در سیستم نیازمند تغییر است، احتیاج به اطلاع كامل از واقعیتهای جاری و سیستم، هدف سیستم و اندازه و جهت تغییر بین دو حالت دارد؛
فرایند بهبود مستمر نیازمند، به روزآوری و حفظ اثربخشی راه حلهاست.
● فرایند تفكر در تئوری محدودیتها
گلدرات از دهه ۹۰ به بعد توجه خود را به محدودیتهای سیاستگذاری و خط مشی متمركز و مخاطبان خود را به فرایند تفكر جدیدی آشنا كرد كه برپایه پنج ابزار منطقی بنا نهاده شده بود. این فرایند تفكر به علت قابلیت انعطاف با مسائل كیفی و هماهنگی طبیعی با وابستگی درونی اجزا كه خاصیت لاینفك همه سیستم ها است در اغلب شركتها اعم از خدماتی و تولیدی مفید و موثر واقع گردید. این فرایند تفكر به عنوان ابزاری برای حل مسئله، تشخیص و از بین بردن محدودیتهای سیاستگذاری، ذهنیت موجود و راههای سنتی، مورداستفاده مدیران قرار می گیرد.
● ابزارهای موردنیاز برای كاربرد تئوری محدودیتها
ابزارهایی كه گلدرات برای كاربرد تئوری محدودیتها ایجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقی و قوانین حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعیتهای جاری، نمودار رفع ناسازگاری؛ درخت واقعیت آتی، درخت پیش نیاز و درخت انتقال به همراه قواعدی كه طبقه های شرط مجاز نامیده می شود.
آشنایی با نحوه به كارگیری آنها در كاربرد تئوری محدودیتها، نقش موثری خواهد داشت.
۱ - درخت واقعیتهای جاری: ابزاری برای تحلیل مسئله و بررسی وضعیت جاری با منطق علت و معلولی است. پس از بررسی وضعیت فعلی، به تعداد محـــدودی علت اصلی و ریشه ای دست پیدا می كنیم.
۲ - نمودار رفع ناسازگاری: این نمودارمی تواند به عنوان موتوری خلاق برای ایجاد راه حلهای نو و بنیادین برای مشكلات عمل كند و مبتنی بر این عقیده است كه مشكلات اصلی و مزمن سازمان به دلیل برخی از ناسازگاریها و تضادهای زیربنایی و نهفته كه راه حل مستقیم و مشخص برای آنها امكان پذیر نیست، به وجود می آیند.
۳ - درخت واقعیتهای آتی: این مرحله با دو هدف عمده به وجود می آید، نخست صحت مطلوب بودن نتیجه حاصل از تغییر و دوم بررسی اثرات نامطلوب احتمالی جدید و تلاش در جلوگیری از ایجاد و گسترش آنها.
۴ - درخت پیش نیاز: این مرحله چگونگی انجام تغییر را در اختیار ما قرار می دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملی تصمیم اتخاذشده كمك می كند، این ابزار موانع را تعیین كرده و بهترین راه حل را ارائه می نماید، علاوه بر آن توالی عملیات ضروری برای انجام مراحل را نیز مشخص می كند.
۵ - درخت انتقال: ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجرای مراحل به این وسیله صورت می گیرد و نقشه جزئی تری از مسیر به سمت مقصد است و چگونگی انجام تغییر را مشخص می سازد.
● طبقات شرطهای مجاز
پس از ساخت هر درخت،از طبقات شرطهای مجاز برای بررسی دقیق و بازنگری كلی آن استفاده می شود. این طبقات شامل ۸ قاعده زیر است كه هر درخت با توجه به آن تهیه می شود:
۱ - شفافیت؛ ۲ - برقراری اصل علیت؛ ۳ - وجود داشتن موجودیت؛ ۴ - عدم كفایت علت؛ ۵ - علتهای دیگر؛ ۶ - علت و معلول معكوس؛ ۷ - وجـــود معلول پیش بینی شده؛ ۸ - توضیح واضحات.
هریك از ابزارهای پنج گانه گلدرات به صورت مجزا یا مجموعه ای از آنها به صورت جامع به عنوان فرایند تفكر،مورداستفاده قرار می گیرد.
فرایند تئوری محدودیتها مركب از ابزارهای منطقی است و مهمترین تفاوت آن با تحلیل مسئله به روش سنتی، قواعد منطقی است كه قابل قبول بودن هر اتصال درهریك از درختها را كنترل می كند.
● زمانبندی ریسمان هماهنگی ذخیره موقت
هر برنامه تولیدی قابل اجرا بایستی باتوجه به عوامل فروش، ظرفیت و محدودیتهای مواد میسر گردد. سیستم پشتیبانی ریسمان هماهنگی ذخیره موقت یك مكانیسم محدود برای متوازن ساختن جریان در كل سیستم است.
ریسمان هماهنگی ذخیره موقت جریان مواد را در كل كارخانه كنترل می كند، این برنامه نیازمند مشخص ساختن تمامی محدودیتهای سیستم است زیرا محدودیتها، برنامه زمانبندی و كنترل منابع كارخانه را جهت دهی می كنند.
در ریسمان هماهنگی ذخیره موقت (DRUM BUFFER ROPE = DBRهر نقطه ای در جریـــــان مواد كه در آن زمانبندی ریز و جزیی تری برای تداوم كنترل موردنیاز باشد، نقطه ترخیص زمانبندی گویند، چهار گروه از نقاط ترخیص زمانبندی عبارتند از، نقاط ترخیص موادخام، منابع با ظرفیت محدود، نقاط مونتاژ (نقاط همگرایی) و نقاط واگرایی (نقاطی كه موادخام به چندین محصول پردازش می شود).
كنترل فشرده در نقاط ترخیص زمانبندی، نیاز به كنترل دقیق در تمامی نقاط جریان مواد را از میان می برد.
گرچه كلیات مفهوم ریسمان هماهنگی ذخیره موقت بسیار ساده و قابل فهم است، اما جزئیات برنامه زمانبندی و نرم افزارهایی كه براساس آن ایجاد شده بودند، تا سالها منتشر نشده بود.
● ضروریات ریسمان هماهنگی ذخیره موقت
۱ - بسط و توسعه برنامه زمانبندی اصلی تولید با درنظرگرفتن منابع با ظرفیت محدود؛
۲ - محافظت از دستیافت كارخانه در برابر نوسانات آماری با استفاده از ذخیره موقت در موقعیتهای بحرانی. مدیریت ذخیره موقت، وظیفه محافظت به موقع از منابع با ظرفیت محدود را در مقابل هر نوع توقف برعهده دارد.
▪ در ریسمان هماهنگی ذخیره موقت از سه نوع ذخیره موقت (BUFFER) استفاده می گردد:
الف - ذخیره موقت محدودیت: این ذخیره موقت به منظـــــور حمایت از زمانبندی برنامه ریزی شده محدودیت درجلوی منابع با ظرفیت محدود (گلوگاهها) قرار داده می شود؛
ب - ذخیره موقت مونتاژ: این ذخیره موقت شامل قطعاتی است كه با قطعات موجود در منابع با ظرفیت محدود، مونتاژ می شوند.
ج - ذخیره موقت حمل: این نوع ذخیره موقت به منظور حمایت از تحویل به موقع كالا به مشتـــــریان، در انتهای خط تولید قرار داده می شود.
ذخیره موقت، موجودی را در نقاط استراتژیك قرار می دهد تا از قطع نشدن جریان در منابع با ظرفیت محدود مراقبت كند. همچنین باعث می شود كــــه به دستیافت برنامه ریزی شده رسیده و كالاها به موقع به مشتری انتقال داده شوند. هدف اصلی از نگهداری ذخیره موقت، این است كه جریان هماهنگ و منطقی داخل سیستم به سبب نوسانات آماری متوقف نشود. مقدار ذخیره موقت متناسب با مقدار وقفه های موردانتظار در منابع قبلی معین می شود.
۳ - پیوند نرخ تولید برای منابع با ظرفیت محدود به هر منبع غیرمحدودیتی. این پیوند تمام منابع غیرمحدودیتی را برای فرستادن به موقع مواد و قطعات به منابع با ظرفیت محدود با یكدیگر هماهنگ می سازد. جریان محصولات زمانبندی شده در منابع با ظرفیت محدود، برنامه زمانبندی اصلی تولید را برای كل سیستم معین می كند.
دسته های پردازشی در منابع غیرگلوگاهی می توانند، كوچكتر از بسته های پردازشی در ایستگاهی دارای محدودیت ظرفیت باشند، زیرا در منابع غیرگلوگاهی زمانی برای به تعویق افتادن كارها دردسترس است، بنابراین، منابع غیرگلوگاهی با تغییر در بسته های پردازشی و ارســــــالی در خدمت منابع گلوگاهی قرار می گیرند.
● تئوری محدودیتها و برنامه ریزی خطی
هدف تئوری محدودیتها در زمینه های تولیدی علاوه بر پیداكردن گلوگاهها، مشخص كردن تركیب محصولات به منظور به حداكثر رساندن سود است.
در صورتی كه تنها یك محدودیت در سیستم وجود داشته باشد، جواب تئوری محدودیتهـــــا با جواب به دست آمده از برنامه ریزی خطی یكسان است، ولی اگر چندین محدودیت وجود داشته باشد، جواب به دست آمده از این تئوری بهینه نیست، لذا تئوری محدودیتها برای فرار از این مشكل، چرخه تكراری شكستن محدودیت و پیداكردن محدودیتهای جدید را تا زمانی كه همه محدودیتها ارضا شوند ادامه می دهد تا جوابی كه به دست می آورد نزدیك به جواب بهینه به دست آمده از روش برنامه ریزی خطی باشد.
●● نتیجه گیری
تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیك نوینی در فرایند تفكر نامید. ارائه تئوری محدودیتها وتمركز آن بر روی دستیافت سازمان، پارادایم جدیدی ایجاد كرد كه سبب تغییــــر در نحوه نگرش به سازمان و مفهوم بهره وری و راهكارهای بهبود آن گردید و شانس اعمال یك تغییر موثر و نتیجه بخش را افزایش داد.
نگرش به سازمان از دیدگاه تئوری محدودیتها، موجب تعادل در جریان مواد در كل سیستم تولیدی شده و چرخه تكراری آن به شكسته شدن و پیدا كردن محدودیتهای جدید در سیستم منجر شده و ویژگی بهبود مستمر آن موجب رسیدن به دستیافت بهینه برای كل سازمان می گردد.
از آنجایی كه گلوگاهها ظرفیت حقیقی كارخانه را معین می كنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی از تئوری محدودیتها خواهدبود.
نخستین سود اساسی تئوری محدودیتها، جهت یابی اش به سوی خروجی كلی سیستم است نه روی تركیبهایی كه ممكن است تاثیر كم و یا هیچ تاثیری بر روی عملكرد كلی سیستم داشته باشند.

منابع و ماخذ:
۱ - GOLDRATT ELYAHU M. “THEORY OF CONSTRAINTS”. NEW YORK, NORTH RIVER PRESS, ۱۹۹۰.
۲ - GOLDRATT ELYAHU M. “AN UNBALANCED PLANT’. PROCEEDINGS OF ۲۳th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT ۱۹۸۱.
۳ - GOLDRATT, ELYAHU M, “COST ACCOUNTING: THE NUMBER ONE ENEMEY’, PROCEEDINGS OF ۲۰th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT ۱۹۸۳.
۴ - GOLDRATT ELYAHU AND COX, JEFF, “THE GOAL: A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT’, NORTH RIVER PRESS, ۱۹۸۳.
مجید اسماعیلیان و منصور لعلی: دانشجویان كارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه تربیت مدرس

منبع : ماهنامه تدبیر