تعارض در سازمانها

در گذشته یك فرضیه عمومی مطرح بود كه تعارض را به عنوان یك نیروی ویرانگر تلقی می كرد و مدیریت سازمان باید با واكنشهای منفی خود آن را از بین می برد. اما پیشرفتهای جدید در علوم رفتاری نشان داد كه تعارض پیامد منطقی و بدیهی هر سازمانی است چرا كه افراد مختلفی كه در سازمانها مشغول به فعالیت هستند، هركدام دارای ویژگیهای شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاصی هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذیر كرده است.
بعضی از مدیران به علت ناتوانی در درك این مطلب سعی كردند با توسل به شیوه های قهرآمیز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهای خود سركوب كنند. در حالی كه تحقیقات نشان داده است سازمانهایی كه در آنها تضاد كمتری وجود دارد، عموماً در محیطهای رقابتی با شكست مواجه می شوند چرا كه اعضای چنین سازمانهایی آنقدر متجانس هستند كه برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی كمی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند كه تصور می كنند نیازی به بهبود وضع موجود ندارند. در حالی كه تعارض به مثابه خون تازه ای در رگهای سازمانهای پرتكاپو، پیشرو و توفیق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مدیریت هر سازمانی نهفته است.(۱)
اما نكته اساسی اینجاست كه بتوانیم تعارضات سازمانی را بااستفاده از روندهای خلاق به نحو مطلوب كنترل كنیم تا بتواند تغییرات مثبت در سازمان به وجود بیاورد، كیفیت تصمیم گیریها را بهبود ببخشد، افكار و نظریات جدید را در سازمانها مطرح كند، رضایت شغلی را افزایش دهد و خلاصه موجب خلاقیت و نوآوری در سازمان شود. بنابراین، مدیریت سازمان باید اولاً نسبت به تعارضهای موجود در سازمان حساس باشد و همیشه سطح بهینه ای از آن را مدنظر داشته باشد ثانیاً سعی كند تا این تعارضها را برروی اهداف متمركز سازد
در این مقاله سعی شده است كه از رویكرد سنتی در مورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض واختلاف نظرهایی كه بروز آنها غیرقابل اجتناب است به مسیری سازنده و خلاق سوق دهد. به همین منظور ابتدا، نگرشهای جدید نسبت به تعارض مورد بررسی قرار می گیرد و بعد از آن الگوی DAVIS AND NEWSTROM در مورد پیامدهای تعارض مطرح می شود و در ادام الگوی تشریك مساعی به عنوان یكی از راهبردهای اساسی در مدیریت تعارض بیان می شود و در پایان نیز آموزش مهارتهای حل تعارض به عنوان الگوی مكمل تشریك مساعی مورد بررسی قرار می گیرد تا مدیریت سازمان بتواند باتلفیق آنها، شكل سازنده ای از تعارض را در سازمان به وجود بیاورد.
● نگرش نوین نسبت به تعارض
در طول سالهای اخیر، نگرشهای صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به تعارض به طور چشمگیری تغییریافته است. برخی از مفروضات نگرش جدید عبارت است از:
▪تعارض اجتناب ناپذیراست؛
▪بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازمانی نظیر طرح شغل، ماهیت نظام طبقه بندی و حتی شكل فیزیكی و... قطعی است؛
▪تعارض شرط لازم و ضروری هر تغییر است؛
▪میزانی از تعارض همیشه مطلوب است.(۲)
به طوری كه ملاحظه می شود، این نظریه با وسعت بیشتری به تعارض می نگرد. براساس این نظریه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازمانی وجود دارد و باتوجه به نوع برخورد مدیریت باآن آثار و تبعات خاصی را برای سازمان به همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یكی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقـی می شود كه سازمان را زنده، خلاق و پرتحرك نگه می دارد.
● استفاده خلاق از تعارض
جریان تعارض در یك مسیر خلاق و سازنده، تا حد بسیاری به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگی دارد. در سازمانها تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آید. نكته مهم این است كه تعارض باید به نحوی تحت كنترل قرار گیرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بیاید و نه سازمان شكل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض توصیه می كند كه باید برای رویارویی باوضع به وجود آمده، كوشش به عمل آورد و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده كرد.(۳) رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثیر تعارض برسازمان به چگونگی واكنش مدیریت بااین پدیده ارتبـاط دارد. به نظر وی مدیران بــه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نشـان می دهند:
۱ - واكنش منفی: در صورتی كه واكنش مدیر در مقابل تعارض منفی باشد یعنی به فكر درمان و حل آن نباشد یا از روشهای غیرموثر برای حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بیمارگونه ای با ویژگیهای ارعاب، كشمكش و تهدید به وجود می آید كه مشخصه مهم آن حاكمیت جو برد و باخت در سازمان است.
۲ - واكنش مثبت : چنانچه واكنش مدیر در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد یعنی به فكر حل آن باشد و از روشهای موثر برای حل آن استفاده كند، فرهنگ تشریك مساعی بر سازمان حكمفرما می گردد كه به نوبه خود سلامت سازمانی را تقویت می كند.
● پیامدهای سازنده تعارض
تعارض در مواردی سازنده است كه بتواند كیفیت تصمیمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه كنجكاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یكدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گردد و در نهایت اینكه بتواند پدیده تحول را تقویت كند.(۴)
▪ به طور كلی در موارد زیر نقش سازنده تعارض بیشتر قابل تامل و بررسی است:
۱ - تعارض به عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز بروز تعارض در سازمان یكی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظریـات جدید را سرعت مــی بخشد.
۲ - نقش تعارض در بهبود كیفیت تصمیم گیری: شواهدی وجود دارد كه نشان می دهد تعارض می تواند در بهبود كیفیت تصمیم گیری موثر باشد، بدین طریق كه اجازه می دهد همه نكات (بخصوص نكات غیرروش، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم گیریهای مهم بررسی شود. از طرف دیگر اجازه نمی دهد كه به گونه ای انفعالی به تصمیم گیریهای قالبی كه معمولاً توام با ضعف و ناتوانی است بپردازد.
۳ - اصلاح یا تعدیل اهداف: هدفهایی كه توسط مدیریت تعریف شده اند، در نتیجه تعارض اصلاح و تعدیل می شوند. روشهای تحقق اهداف كه غیرمعمولند، یا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولین مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اینكه دیر شود اصلاحات لازم صورت بگیرد.
۴ - تعارض به عنوان نیروی تحریك كننده و انرژی زا: یك نتیجه موثر و كارآمد تعارض آن است كه توانایی آن را دارد تا میزان زیادی تحریك و انگیزش را در بین اعضای سازمان فراهم سازد. تعارض می تواند افراد را برای اقدامات لازم بسیج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نیز اشاره می كند كه تعارض ممكن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایفی كه توسط سیستم اجتماعی مقرر شده است افزایش دهد.
● در الگویDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممكن است ۴ موقعیت متفاوت در سازمان ایجاد كند.
▪موقعیت ۱ : موقعیت بازنده - بازنده است این موقعیت هنگامی رخ می دهد كه دو طرف درگیر از تعارض دوری كنند.
▪موقعیت ۲ : موقعیت بازنده - برنده است. موقعیتی كه در آن شخص الف از ب شكست می خورد.
▪موقعیت ۳ : موقعیت برنده - بازنده است. این موقعیت مربوط به زمانی است كه شخص ب از الف شكست می خورد.
▪موقعیت ۴ : موقعیت برنده - برنده است. موقعیتی كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعیت بهتری نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس می كنند كه برنده هستند.(۵)
باتوجه به الگوی بالا، مدیران سازمان باید به دنبال راهبردهایی در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعیت ۴ را در سازمان به وجود بیاورد.
تشریك مساعی به ایجاد نظرهای جدید و پیداشدن راه حلهایی جهت از بین بردن اختلافات موجود بین افراد منجر می شود. افراد از طریــق تشریك مساعی می توانند بـــــه راه حلهایی دست یابند كه رسیدن به آن مشكل به نظر می رسد.
اكنون به روش تشریك مساعی به عنوان یكی از موثرترین روشهای مدیریــت تعارض اشاره می كنیم.● الگوی تشریك مساعی
الگویی كه غالب تئوری پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوی تشریك مساعی است. این همان راهبردی است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)می خواند مارچ و سایموناز آن به عنوان حل مسئله یاد می كنند. بلیك و موتون در نوشته های خود بااصطلاح مواجهه مستقیم آن را توصیف كردند. گشودگی و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهای دیگر برای راهبرد تشریك مساعی هستند. هنگامی كه دونفر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف دیگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیرند، این جهت گیری به سمت ۶)
در این استراتژی به جای اینكه انرژی و خلاقیت در جهت مخالف و كوبیدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته می شود. بنابراین، از طریق این شیوه است كه علل و ریشه های تعارض از سوی طرفین درگیر مورد بررسی قرار می گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.
● مهمترین فواید اجرای الگوی تشریك مساعی در سازمان به شرح زیر است:
- تمركز گروه بر تولید: اعضای گروه وقت و انرژی خود را صرف تامین هدفهای فردی نمی كنند. هنگامی كه در سازمان همكاری تقویت شود، اعضای آن به اهداف كلی سازمان توجه می كنند و بیشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در كارها هستند.
- همبستگی و رضایت گروه: هنگامی كه در سازمان الگوی همكاری به اجرا در می آید، كاركنان، سازمان را معرف خود می دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان می دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.
- تامین اهداف سازمان: سازمانی كه الگوی همكاری را به اجرا در می آورد به هدفهای خود می رسد. زیرا انرژی خود را صرف حل مسائل درگیری بین دوایر نخواهد كرد و به جای آن در برابر سایر سازمانها می ایستد.
- خلاقیت و نوآوری: همكاری موجب خلاقیت و نوآوری می شود و به سازمان كمك می كند تا به سرعت محصولات، فناوری و خدمات تازه ای به بازار ارائه كند.(۷)
● عملكرد سازمان براساس الگوی تشریك مساعی
شواهد زیادی وجود دارد كه موید این نكته است كه راهبردهای مبتنی بر تشریك مساعی در برابر پدیـده تعارض، عاقلانه ترین و اثربخش ترین راه برای برخورد با آن است.
استاماتیس در مقاله ای اشاره می كند كه یك تشریك مساعی موفق، نتایج مثبت و سازنده ای برای طرفین درگیر و سازمان به دنبال دارد. این روش، تولید و بهره وری را در سازمان افزایش می دهد، میزان تعهد طرفین را به تصمیمات اتخاذ شده زیاد می كند و گرایش به انجام ریسك های بزرگتر را در آینده افزایش می دهد.
مدیران پیرو این سبك برای حل تعارض موجود بین افراد، باصراحت و روشنی و به شكل مستقیم در حل مسئله دخالت می كنند، طرفین تعارض را رو در روی یكدیگـر قرار مـی دهند و موقعیتی فراهم می كنند كه موضوع به صورت باز و آشكار مورد بحث و بررسی قرار گیرد. در این سبك مدیر به زیردستان خود اجازه می دهد عقاید خود را در مورد مسئله مورد اختلاف بیان كنند و روی آن بحث كنند تا به نتیجه و توافق برسند.(۸)
● علل خودداری مدیران از تشریك مساعی
بیشتر مدیرانی كه از تشریك مساعی هراس دارند و سعی می كنند كه از آن كناره گیری كنند، اغلب از این مسئله نگران هستند كه تشریك مساعی باعث شود قدرت و اختیار آنان محدود شود و یا اینكه افراد، استفاده از این روش را نشانه ضعف مدیریت بدانند. ولی مدیران باید توجه داشته باشند كه در صورت تشریك مساعی، اختیارات برای اخذ تصمیمات برای آنها محفوظ خواهد بود. تشریك مساعی نه تنها از قدرت مدیر نمـــــی كاهد بلكه عملاً قدرت و اختیار او را در سازمان افزایش می دهد و پذیرش او را در میان گروههای سازمانی بیشتر خواهد كرد و به احتمال زیاد افراد احساس تعهد قلبی بیشتری نسبت به تحقق اهداف سازمانی خواهند داشت.
● آموزش و نقش آن در حل تعارض
آموزش مهارتهای حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام كاركنان تا حد زیادی موفقیت روش تشریك مساعی را تضمین خواهد كرد. اگر سازمانی بخواهد تا به طور موفقیت آمیزی با مسئله تعارض برخورد كند باید آموزش مهارتهای لازم را برای حل تعارض برای مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگیرد. این آموزشها باید رویه ها، سیاستها و اهداف كلی سازمان در مورد تعارض و نیز مهارتهای لازم را كه كاركنان به آنها نیاز دارند در بر گیرد. این آموزشها باید قابل استفاده و تجربی باشد یعنی افرادی كه در معرض این آموزشها قرار می گیرد باید حل موفقیت آمیز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقیقات نشان داده است كه اكثر سازمانهای موفق این چنین آموزشهایی را به صورت اجباری برای همه كاركنان در نظر گرفتند.
بعد از طی این آموزشها، آن دسته از افرادی كه توانا و علاقه مند نشان دادند باید آموزشهای پیشرفته را ادامه دهند تا به عنوان یك مربی باتجربه در زمینه حل تعارض خدمت كنند. معمولاً سازمانها باید برای ۱۰۰ تا ۵۰ نفر از كاركنان حداقل یك مربی متخصص در این زمینه در اختیار داشته باشد.
از طرف دیگر، مدیران سازمان باید توجه داشته باشند كه همه كاركنان باید مهارتهای حل موفقیت آمیز تعارض را به عنوان بخشی از وظیفه شغلی شان در نظر بگیرند. و نكته آخر اینكه، مهارت صرف كافی نیست بلكه مدیران باید این جریان را از طریق نتایج و تبعات آن دنبال كنند .(۹)
●● نتیجه گیری
اگر سازمانها بتوانند در كنار آموزشهای حل تعارض، روش تشریك مساعی را نیز دنبال كنند، قطعاً اكثر تعارضات مستقیماً بین طرفهای درگیر حل خواهد شد چرا كه از یك طرف كاركنان آموزشهای لازم را فرا گرفتند و از طرف دیگر مدیریت سازمان نیز بااتخاذ روش تشریك مساعی زمینه حل موفقیت آمیز تعارض -برد، برد - را برای آنها فراهم كرده است. چنانچه افراد درگیر نیز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند می توانند از مربیان متخصصی كه در این زمینه تربیت شدند استفاده كنند. به این ترتیب سازمـان از یك رویكرد سیستمـاتیك برای حل تعارض برخوردار خواهد بود و می تواند به صورت آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به صورت یك نیروی مثبت و سازنده در جهت تحقق اهداف به كار گیرد.

منابع و ماخذ
۱ - وتن، دیوید و كمرون، كیم، مدیریت تعارض، ترجمه سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، چاپ اول، ۱۳۸۰.
۲ - ایزدی یزدان آبادی، احمد، مدیریت تعارض، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین (ع)، ۱۳۷۹.
۳ - هنس، مارك. مدیریت آموزشی و رفتار سازمانی، ترجمه محمدعلی نائلی، چاپ سوم، اهواز، انتشارات دانشگاه شهید چمران، ۱۳۷۰.
۴ - رابینز، استیفن، تئوری سازمان، طراحی و كاربردها، ترجمه مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ دوم، تهران، ۱۳۷۷.
۵ - DAVIS, KEITH AND NEWSTROM, JOHN, “HUMAN BEHAVIOR AT WORK” ۸th EDITION, MC, GRAWHILL, BOOK COMPANY, ۱۹۸۹.
۶ - TEVENCE, MICHEL AND J. LARSON: PEOPLE IN ORGANIZATION (NEWYORK. MC GRAW-HILL) ۱۹۹۸, P.۴۲۲.
۷ - دفت، ریچارد، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۷۸.
۸ - امیركبیری، علیرضا، سازمان و مدیریت نظام گرایانه و اقتصادی، تهران: نشر هور، ۱۳۷۴.
۹ - WWW.WORKPLACES THAT WORK.COM
حمید شفیع زاده: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت آموزشی

منبع : ماهنامه تدبیر