کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی

كتاب كلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی به قلم استیفن رابینز صاحب نظر پرآوازه در رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی است. رابینز در این كتاب تلاش كرده تا چكیده ای از نوشته های علمی خود را با تجربیات ارزشمند علمی خویش در هم آمیزد و با عنوان كلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی به دست مدیران دهد. این كتاب بسیار كاربردی است و شامل نكات ظریف و بدیع در ده مقوله و اساسی در مدیریت انسانهاست.
كتاب در ۱۰ بخش و ۶۳ سرفصل (با نام شصت و سه حقیقت)، و ۲۶۱ صفحه، ترجمه و منتشر شده است.
● محتوای كتاب
۱ - به نظر نویسنده اكثر ما به نیروی منش انسانها در پیش بینی رفتار آنها ایمان قطعی داریم، با وجودی كه می دانیم انسانها در موقعیت مختلف، رفتار متفاوتی دارند. در این زمینه و در فرایند استخدام كاركنان، ما با دو مسئله روبرو هستیم:
الف - موقعیتهای سازمانی وضعیتهای قدرتمندی هستند كه اثر زیادی بر رفتار كاركنان دارند؛
ب - انسانها انطباق پذیری زیادی دارند.
بنابراین، بهترین عامل پیش بینی كننده رفتار آینده یك نفر رفتار گذشته اوست. (۱۵) مدیرانی كه درموقع مصاحبه های استخدامی بر جنبه های مثبت شغل و سازمان تاكید دارند خود را در معرض یأس و ناامیدی از یك استعفای ناگهانی قرار می دهند. هرچه از آغاز كار با كاركنان جدید خود روراست تر باشید، احتمال ماندگاری آنها با شما بیشتر می شود.
مصاحبه واقعی شامل مجموعه ای از پرسشهای دوطرفه و بحث و گفتگو است. هر مدیری باید قادر به انجام مصاحبه های موثر و كارامد باشد. (۲۴) اگر خواهان كاركنان بشاش هستید باید در مرحله استخدام كاركنان به این موضوع توجه كنید زیرا حدود ۸۰ درصد تفاوتهای انسانها ازنظر شادی وخوشحالی قابل انتساب به ژنهای آنهاست.
در محیطهای كــــــاری امروزی كه نرمش پذیری جنبه حیاتی دارد، مشاغل، غیرجامد و روان هستند. كارها معمولاً به صورت گروهی انجام می شوند، در این صورت، مدیران عالی به كاركنانی نیاز دارند كه از رفتار شهروندی خوب برخوردار باشند. بنابراین، مدیران باید روحیه و رفتار شهروندی خوب را در میان كاركنان ازطریق برخورد منصفانه و عادلانه با افراد ترویج كنند.(۲۹)
بدیهی است كه هوش و فراست تنها عامل موثر بر عملكرد شغلی نیست، ولی معمولاً مهمترین عامل است. همه مشاغل نیازمند استفاده از هوش یا توانایی ادراكی و معرفتی هستند. درمیان افرادی كه از هر جهت دیگر مساوی هستند باید به استخدام باهوش ترین آنها اقدام شود.
پژوهشهای گسترده ای كه در زمینه افراد وظیفه شناس و باوجدان انجام گرفته به شناسایی پنج وجه و بعد اصلی در شخصیت انسانها منجر شده كه عبارتند از: برون گرایی - دل پذیری - وظیفه شناسی - ثبات عاطفی و گشاده رویی. براساس این مطالعات توصیه قطعی این است كه به استخدام افرادی با نمره بالای وظیفه شناسی اقدام كنید. زیرا این افراد قابل اعتمـــاد، معتبر، دقیق، كامل، قادر به برنامه ریزی، منظم، سختكوش، ثابت قدم، استوار، آرمان گرا، علاقه مند به انجام كار بزرگ هستند. وظیفه شناسی تضمین كننده عملكرد شغلی مناسب در گسترده وسیعی از مشاغل است. (۴۰)
تاكنون شش نوع شخصیت به رسمیت شناخته شده است، و شواهد محكمی حاكی از این است كه حداكثر شادی و خوشنودی انسانها در زمانی به دست می آید كه در شغل هم راستا با شخصیت خود به كار گمارده شوند، شخصیتهای شش گانه عبارتند از: واقع گرا، پژوهشگر، اجتماعی، محافظه كار، متهور و هنرمند.
یك انسان پژوهشگر سازماندهی و فهم و درك مسایل را ترجیح می دهد. مشخصه های شخصی این افراد عبارتند از: تحلیل گری، اصــــــــــــول گرایی، كنجكاوی و استقلال گرایی. (۴۵)
صرف نظر از اینكه یك سازمان چقدر در گزینش و استخدام كاركنان خود درست عمل كند و موفق باشد، كاركنان جدید باید فرایند اجتماعی سازی را آموخته و با خواسته های مدیریت سازمان هم راستـــــا شوند. مدیران می توانند از اجتماعی سازی به عنوان ابزاری برای خلق افرادی سازگار و حافظ رسوم و آداب و یا انسانهایی مبتكر و آفریننده كه هیچ روش و عرف سازمانی را مقدس نمی پندارند، استفاده كنند. (۴۹)
۲ - غالباً از مدیران باتجربه می شنویم كه كاركنان دیگر در سركار انگیزه ندارند اگر این موضوع واقعیت داشته باشد، تقصیر مدیران و روشهای سازمانــــــــی است، نه كاركنان. بی انگیزگی كاركنان تقریباً همواره ناشی از یكی از این عوامل است: گزینش، هدفهای مبهم و نامشخص، نظام ارزیابی عملكرد، نظام قدردانی و پاداش دهی سازمان، یا عدم توانایی مدیر در نشان دادن و قبولاندن كارامدی نظامهای ارزیابی و پاداش دهی سازمان به كاركنان.
احتمال دیگران این است كه بعضی از كاركنان، به غلط یا درست، تصور كنند كه رئیس آنها را دوست ندارد. برخی از مدیران نیز به اشتباه تصور می كنند كه همه كاركنان به دنبال یك چیز واحد هستند و متوجه اثر انگیزشی پاداشهای متفاوت نمی شوند. (۵۵)
درك و فهم این نكته كه ارزشهای افراد با هم فرق دارد، ولی بازتاب نسبی ارزشهای اجتماعی دوران رشد و بالندگی آنها می تواند به ما، درجهت شناخت و مدیریت رفتار كاركنان كمك زیاد و باارزشی كند از اهمیت زیادی برخوردار است.
در چهل سال گذشته شاهد نزول (تقریباً انقراض) رهبر استبدادی و جایگزینی آن با مدیر مشاركتی بوده ایم. منطق حاكم بر مشاركت كاملاً شناخته شده است و براین واقعیت قرار دارد كه به علت پیچیده تر شدن مشاغل، مدیران به ندرت به تمام كارهای كاركنانشان آگاه هستند.
برای محقق شدن شراكت، باید زمان كافی برای مشاركت وجود داشته باشد، موضوعات موردمشاركت باید درجهت منافع كاركنان باشد، كاركنان باید توانایی لازم را داشته باشند و فرهنگ سازمان باید مشاركت را ممكن و تسهیل نماید. (۶۸)
مدیران معمولاً به رفتارهایی كه خواهان ازبین بردن آنها هستند جایزه می دهند و در تشویق و پاداش دهی به رفتارهای مطلوبی كه واقعاً موردعلاقه شان است ناكام می مانند. مدیریت ادعا می كند كه خواهان كار گروهی است ولی عملاً به دستاوردهای شخصی پاداش می دهد. مــدیریت از اهمیت كیفیت صحبت می كند، ولی عملكرد بد كاركنان تولیدكننده محصول بی كیفیت را نادیده می گیرد. مدیران درمورد اهمیت عملكرد اخلاقی مدیران خود صحبت می كند، سپس به مدیری كه دارای عملكرد اخلاقی كاملاً مشكوكی است ارتقای شغلی قابل توجهی می دهند. (۷۹)
زمانی كه كاركنان احساس می كنند با ایشان منصفانه برخورد شده و حقوق و مزایای پرداختی به ایشان متناسب با استحقاق آنها است، به احتمال زیاد به كار بهتر و بیشتر تشویق می شوند.
قدرشناسی انگیـــزه ای قوی و خیلی ارزان قیمت است. و اقتصاد جهانی شده پررقابت امروزی بیشتر سازمانها تحت فشار شدید هزینـــه ها هستند. این وضعیت به برنامه های تقدیر از كاركنان اهمیت و جذبه منحصر به فردی می دهد. زیرا برخلاف اكثر انگیزه های دیگر، قدرشناسی از عملكرد بهتر یك كارمند معمولاً هزینه كمی دارد و یا بدون هرگونه هزینه است.
قدرتمندترین عامل انگیزشی در محیط كار، قدرشناسی، و قدرشناسی و باز هم قدرشناسی است. (۸۸)
صرف نظر از اینكه چقدر یك كارمند انگیزه مند باشد، درصورت عدم وجود شرایط و اوضاع و احوال پشتیبانی كننده، عملكرد او با مشكل روبرو خواهدشد. (۹۳)۳ - اساس رهبری، اعتماد است. زمانی ما به كسی اعتماد مـــی كنیم كه او را راستگو، درست كردار، قابل اتكا و قابل پیش بینی بدانیم. ما همچنین فرض می كنیم كه شخص موردنظر از اعتماد ما سوءاستفاده نمی كند.
حقیقت یك جزء ذاتی كمال و بی عیبی است. مقدار تحمل انسانها به شنیدن چیزهایی كه دوست ندارند بشنوند معمولاً بیشتر از این است. كه متوجه شوند مدیرشان به آنها دروغ گفته است. مردم قابل پیش بینی بودن را دوست دارند. رهبری كسانی كه به شما اعتماد ندارند غیرممكن است. (۱۰۱) در بسیاری موارد، تجربه به عنوان مهمترین عامل موثر در تصمیم گیریهای مربوط به استخدام و ترفیع شغلی درنظر گرفته می شود. شواهد حاكی از این است كه تجربه به خودی خود تاثیری در كارهای رهبری ندارد. نویسنده تاكید دارد كه تصور بدیهی ما این است كه تجربه ازطریق ایجاد فرصتهای یادگیری برای افراد موجب بهبود مهارتهای رهبری آنها در محیط كار می شود.
یكی از كاستی های منطق ارزشمندبودن تجربه این است كه طول مدت اشتغال فرد به یك شغل را به عنوان معیار اندازه گیری تجربه او در آن شغل درنظر می گیرند و كاری به كیفیت تجربه حاصله فرد ندارند. در بیشتر مواقع بیست سال تجـــربه چیزی بیش از بیست بـــــار تكرار در یك سال تجربه نیست. (۱۰۵)
دو منبع اصلی قدرتمند برای شما وجود دارد، كه عبارت است از: موقعیت سازمانی شما و مشخصات شخصی تان. مدیران می توانند ماموریتهای مطلوب و خوش آیند را پخش كنند، كاركنان را به پژوهشهای جالب و مهم بگمارند.
برای قدرت داشتن شما حتماً نباید مدیر بوده و یا اختیار و قدرت رسمی داشته باشید، بلكه می توانید دیگران را از طریق تخصص یا جذبه و گیرایی تان تحت تاثیر قرار دهید. شغل شما به عنوان رهبر، جبران كمبودهای موجود در كاركنان و شرایط محیط كارتان است. (۱۳۰) اما به رسمیت شناختن جدی این واقعیت كه رهبری تنها یكی از متغیرهای تاثیرگذار بر عملكرد كاركنان می باشد، دارای اهمیت زیادی است. (۱۳۷)
۴ - قدرت كردار شما بیشتر از قدرت گفتارتان است. شما برای دیگران سرمشق هستید. كارمنـــدان از رفتار و رویكردهای شما تقلید می كنند. یك مدیر قابل اعتماد كسی است كه كاركنان او به عدم سوءاستفاده او از انسانها و موقعیتها باور داشته باشند. اعمال شما با صدایی بلندتر از گفتارتان سخن می گویند. (۱۵۸)
۵ - اجزای اصلی سازنده گروههای موثر و كارامد را می توان به چهار عنصر و دسته اصلی تقسیم كرد: الف - طرح كار، ب - تركیب گروه، پ - منابع محیط و زمینه كار، ت - تغییرهای فرایندی.
بهینه سازی عملكرد گروهها مستلزم این است كه كارمندان دارای آزادی و استقلال باشند. یك گروه برای عملكرد موثر خود نیازمند سه گونه مهارت است. برخورداری از افراد متخصص، قـــــدرت حل مساله و تصمیم گیری و انتخابهای شایسته. نظام سنتی و فردمدار ارزیابی و پاداش دهی باید به منظور درنظر گرفتن عملكرد گروهی اصلاح و تعدیل گردد. گروههای موثر و كارامد دارای آرمان و مقصود مشترك و بامعنایی هستند. (۱۷۲) حتی كوچكترین گروهها هم به ایجاد نقشها و مقرراتی جهت متمایز كردن اعضای خود دست می زنند. (۱۷۹)
۶ ـ شواهد نشان می دهد كه تنوع و چندگونگی فرهنگی اعضای گروه و سازمان می تواند موجب افزایش آفرینندگی شود، كیفیت تصمیم ها را بهبود بخشد و با تقویت نرمش پذیری اعضا انجام تغییر و تحول را تسهیل سازد.
كارمندان به طــــور فزاینده ای شكایت می كنند كه خط فاصل بین كار و غیركار مبهم شده است. اكثر دانشجویان اظهار می دارند كه به دست آوردن تعادل بین زندگی شخصی و كارشان یكی از اهداف اصلی شغلی ایشان است.
مدیرانی كه درجهت رسیدن به تعادل بین كار و زندگی به كاركنان خود كمك نمی كنند، به طور فزاینده ای در جذب و حفظ قابل ترین و پرانگیـــــزه ترین كارمندان دچار مشكل می شوند.
كارمندان به طور فزاینده ای به این نتیجه می رسند كه كار در حال فشار آوردن به زندگی شخصی شان و له كردن آن است و از این بابت احساس نارضایتی می كنند. (۲۰۱)
۷ - تلاشهای فله ای بـــه منظور جذاب و هیجان انگیز كردن مشاغل، به احتمال زیاد با شكست روبرو می شود. برای بسیاری از مردم كار چیزی است كه هرگز آنها را هیجان زده نكرده و به مبارزه نمی طلبد.
بزرگترین طرفداران مشاغل چالش انگیز، استادان دانشگاه، پژوهشگــران و كاركنان رسانه های گروهی بوده اند. بدون شك یكی از دلایل استـــادان دانشگاه، پژوهشگران و روزنامه نگاران در انتخاب شغل خود، به دست آوردن استقلال دركار، سرشناس شدن و چالش بوده است. (۲۰۹)
۸ - تعداد اندكی از مدیران از بازنگری و مرور عملكرد ســالانه كاركنان احساس خوشنودی می كنند. زیرا:
- مدیران معمولاً از گفتگوی مستقیم با كاركنان خود درمورد ضعفهای عملكردی آنها احساس ناراحتی می كنند؛
- بیشتر كارمندان در موقع مطرح شدن نقطه ضعفهــــایشان نوعی حالت دفاعی به خود می گیرند؛
- بعضی از كارمندان بازخورد را به عنوان یك عنصر سازنده برای بهبود عملكرد پذیرا نیستند.
ارزیابی های با بازخورد ۳۶۰ درجه هرچه بیشتر بهتر، هدف این نظام این است كه با جستجوی بازخورد از منابع متنوع همچون رؤسا، همقطاران، زیردستان، اعضای گروه، مشتریان، و تامین كنندگان، اطلاعات دقیق تر و متنوع تری درمورد عملكرد كاركنان به آنها داده شود. (۲۲۴)
۹ - یكی از یافته های قطعی مطالعات انجام شده درمورد رفتار فردی وسازمانها این است كه سازمانها و اعضای آنها در مقابل تغییر مقاومت می كننــــد. مقاومت در برابر تغییر می تواند هم از طرف فرد بروز داده شود و هم از طرف سازمان، برای كاهش مقاومت در برابر تغییراز مشاركت افراد استفاده كنید. (۲۴۰)
۱۰ - آنچه را كه باور داشته باشیم، می بینیم. مطابق نظریه ادراك شخصی، رویكردها به جای اینكه به عنوان ابزارهایی كه قبل از عمل وجود دارند و آن را هدایت می كنند درنظر گرفته شوند، بعد از عمل و به منظور معنابخشیدن به كاری كه قبلاً اتفــاق افتاده مورداستفاده قرار می گیرند. (۲۴۸)
چنانچه اطلاعات دریافتی بعدی ما، در تضاد با ادراك اولیــــــه مان باشد، درصدد كم اهمیت كردن آنها سوء تعبیر آنها، تفسیر مجدد آنها و یا نادیده گرفتن آنها برمی آییم.
انسانها صددرصد منطقی نیستند، احساسات و عواطف را نادیده نگیرند. مطالعات هوش عاطفی نشان می دهد كه افراد دارای هوش عاطفی زیاد، توانایی بیشتری در برقراری ارتباط با دیگران دارند. در استخدام افراد، بویژه در مشاغلی كه نیاز به تعامل اجتماعی زیادی دارند، باید به دنبال افراد، باهوش عاطفی زیاد بود.
تاكید نویسنده در پایان این است كه از روشهای سریع تعدیل و اصلاح امور پرهیز كنید. هیچ ایده و مفهوم منحصر به فرد جدیدی نمی تواند از یك مدیر متوسط یك مدیر عالی بسازد و یا یك شركت با مدیریت ضعیف را به صورت شركتی موفق و پویا درآورد.

نویسنده: استیفن پی رابینز
مترجم: غلامحسین خانقایی
از: سیدمحمد باقری زاده

منبع : ماهنامه تدبیر