مدیریت تحول

براساس نتــــایج پژوهشهای انجام شده، به طور مشخص عامل موفقیت اساسی برای ایجاد تحولات عمده در سازمان، پشتیبانی اجرایی مشهود و فعال از این فرایند است.
متاسفانه برخی مجریان تحول از نتایج این مطالعات تجربی آگاه نیستند و حتی آنهایی كه از اهمیت نقش خود آگاهند نیز اغلب متوجه نیستند كـــه چنین پشتیبانی موثری چه مشخصه هایی دارد.
در یك مطالعه تجربی، از شركت كنندگان خواسته شد تا نقش پشتیبانان اجرایی تحول را تبیین كرده و فهرستی از اشتباهات احتمالی را نیز برای اجتناب از این موارد ارائه دهند. این مطالعه، مبتنی بر بهترین تجربیات حاصله از تحقیقات انجام شده در زمینه مدیریت تحول است و سومین تحقیق موسسه پروسی واقع در ایالت كلرادو (ایالات متحده) طی شش سال گذشته است كه بهترین تجربیات را در مدیریت تحول موردبررسی قرار می دهد.
۲۸۸ سازمان از ۵۱ كشور جهان دراین تحقیق شركت كرده اند. اطلاعات مربوط به این گزارش در سایت www.change-management.com دردسترس است.
● پنج نقش اساسی
شركت كنندگان در این مطالعه تجربی، پنج نقش اساسی را برای مدیران ارشد بانی تحول در سازمان توصیه كردند:
۱ - در مقرر كردن یك بودجه و تعیین منابع مناسب برای پروژه، هماهنگی های لازم را ایجاد كنید:
▪بین كار پروژه تحول و كار روزمره خود، اولویت بندی كنید‍‍؛
▪از حامیان تخصیص بهترین منابع برای تیم پروژه تحول، باشید؛
▪سرمایه لازم را فراهم كرده و به پروژه تحول تخصیص دهید‍؛
▪برای پشتیبانی از این پروژه، یك مدیر باتجربه در مدیریت تحول را منصوب كنید.
۲ - در طول این پروژه، با تیم پروژه فعالانه همكاری كنید:
▪در تعریف برنامه و طرح نهایی پروژه یاری رسانید‍؛
▪در جلسات كلیدی مشاركت داشته باشید؛
▪ضرب الاجلها و انتظارات مشخصی را مقرر كنید؛
▪بر موارد قابل تحویل، نظارت داشته باشید؛
▪خود را دردسترس اعضای تیم قرار دهید؛
▪منتظر نتایج باشید و مسئولیت پذیری را در اعضای تیم تقویت كنید.
۳ - سایر مدیران ارشد سازمان را متعهد و پشتیبان فرایند تحول سازید:
▪ابعاد پروژه را برای هم ردیفهای خود تبیین كنید؛
▪سهامداران ذی نفوذ و كلیدی سازمان را در جریان تحولات قرار دهید؛
▪ضرورت تحول را به گفتگو بگذارید و به تبیین این فراینـــــــد برای سایر رهبران كسب و كارتان بپردازید؛
▪مدیران میانی را نسبت به فرایند تحول مسئول سازید؛
▪شورای راهبری تحول، متشكل از سهامداران ذی نفوذ و كلیدی را تشكیل داده و آن را هدایت كنید؛
▪در برابر مقاومت سایر مدیران ارشد بایستید.
۴ - برای تحول، یك سخنگوی فعال وحاضر در صحنه باشید:
▪ضرورت تحول را برای كاركنان درمیان بگذارید؛
▪دیگران را در ریسك عدم تحول و نیز تبعات مالی آن شریك سازید؛
▪چشم انداز و اهداف كلان تحول را به تفصیل بیان كنید؛
▪در طول اجرای برنامه تحول، حضوری فعال و مشهود داشته باشید؛
▪برنامه تحول را به استراتژی كسب و كار سازمان پیوند بزنید.
۵ - در تحت كنترل درآوردن نقاط مقاومت كلیدی، كمك كنید:
▪كمك كنید تا تیم پروژه، دورنمای سیاسی تحول و نقاط حساس آن را درك كند؛
▪درصورت نیاز، از نفوذ و اختیارات خود استفاده كنید؛
▪انتظارات مشخصی را برای كاركنان و مدیران میانی مقرر دارید.
● معمول ترین اشتباهات
شركت كنندگان در این تحقیق، نكات ذیل را نیز به عنوان اشتباهات عمومی مدیران ارشد بانی تحول در سازمان، ذكر كرده اند تا مدیران ارشد سایر سازمانها، از این موارد اجتناب كنند:
۱ - قطع ارتباط از فرایند تغییر، پس از مدتی كه تحول رخ می دهد؛ ۲ - كناره گیری از مسئولیت تحول و یا واگذار كردن آن به مدیر پروژه تحول، پس از استقرار فرایند تحول؛
۳ - قطع تبادل نظر و استدلال كردن برای كاركنان و مدیران پیرامون نیاز به تغییر و وضعیت آینده (چشم انداز) در زمانهای مختلف و از راههای گوناگون؛
۴ - قصور در ایجــاد اتحادی میان رهبران كسب و كار و سهامداران ذی نفوذ تا پروژه را پشتیبانی كنند؛
۵ - راه اندازی پروژه تحول جدید، بلافاصله پس از شروع پروژه جاری (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛
۶ - دست كم گرفتن مقاومت دربرابر تغییر و ناچیز پنداشتن نیاز به تحت كنترل گرفتن افرادی كه در حاشیه فرایند تغییر قرار دارند؛
۷ - قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مدیران میانی و سرپرستان كه مرتبط با تغییر و فرایند تغییر است؛
۸ - صرف زمانی بسیار اندك برای پیشرفت پروژه و كمك به تیم پروژه جهت غلبه آنها بر مشكلات.

مطلب حاضر برگرفته ا ز سایت www.change-management.com است.
مترجم: محمدهادی مورعی

منبع : ماهنامه تدبیر