تاریخچه شش سیگما

مدیریت كیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفكر بهبود برپایه حركت به سمت نقص صفر، دنیای كسب و كار را متحول كرده است. در دهه ۵۰ مفاهیم و الگوهای كنترل كیفیت در شركت‌ها مطرح شد و در دهه ۱۹۶۰ كنترل كیفیت جامع ظهور كرد. در حدود دهه‌های ۷۰ تا ۹۰ تحولات مهمی در كیفیت جامع رخ داد كه این تحولات با نیازها و الزامات كسب و كار همراه بود. نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود. وی كه در دهه ۷۰ و ۸۰ میلادی به عنوان مهندس ارشد كیفیت و قابلیت اطمینان در شركت موتورولا به فعالیت مشغول بود، اكنون پدر شش سیگما نام دارد. بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تكنیك‌های مهندسی كیفیت، ایده آغازین شش سیگما را به باب گالوین، مدیر عامل شركت عرضه كرد و او نیز نظر اسمیت را پذیرفت.
با پیوستن مایكل هری و جك جرمین (كه هر دو از مدیران وقت موتورولا بودند) به بیل اسمیت، ایده اولیه شش سیگما دربردارنده آموزش، تكنیك‌های SPC، ابزار پیشرفته تخصیص و طراحی آزمایش‌ها (DOE) شكل گرفت. با افزوده شدن مفاهیمی چون پروژه گرایی و فرایندگرایی به این مجموعه، برنامه شش سیگما در ژانویه ۱۹۸۷ به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح كیفیت شش سیگما به عنوان یك هدف راهبردی پنج ساله تعیین شد. دانشگاه موتورولا آكادمی شش سیگما را به ریاست مایكل هری در سال ۱۹۸۸ تأسیس كرد و در همان سال شركت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج شد. طی سال‌های اخیر، پیاده سازی شش سیگما در شركت‌هایی نظیر جنرال الكتریك، آلاید سیگنال، آی بی ام، كداك و غیره با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی در این رویكرد همراه بوده است.
در این زمان ارتباط و وابستگی بین كیفیت بالاتر و هزینه‌های توسعه پایین‌تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامی كه بیشتر شركت‌های امریكایی بر این باور بودند كه كیفیت هزینه ایجاد می‌كند، موتورولا این واقعیت را به درستی درك كرد كه بهبود كیفیت هزینه‌ها را كاهش می‌دهد و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به كارگیری متدولوژی شش سیگما را قوت بخشید.
● دیدگاه صاحبنظران كیفیت درباره شش سیگما
تننت واژه شش سیگما را معادل پاره‌ای از مفاهیم همچون چشم‌انداز (Vision)، یك فلسفه، یك سمبل و نماد، یك مقیاس و سنجه (متریك)، یك هدف و یك متدولوژی و روش شناسی می‌داند. در مقابل برخی از تعاریف كه با شش سیگما همخوانی ندارند، عبارتند از:
▪ شش سیگما علاجی برای همه دردهای سازمان
▪ شش سیگما تضمینی برای موفقیت یك سازمان
▪ شش سیگما انحصار در بخش‌های تولید و ساخت
▪ شش سیگما یك ابزار ساده
تننت برخلاف سایر رویكردهای كیفیت، شش سیگما را تنها یك متد و رویه ندانسته بلكه معتقد است كه یك چشم‌انداز، هدف و سمبل را نیز در بردارد. در نهایت وی شش سیگما را براساس سه محور زیر تعریف می‌كند:
▪ تمركز بر مشتری و سودآوری سازمان
▪ مجموعه‌ای از تكنیك‌ها و سنجه‌های آماری
▪ یك متدولوژی برای بهبود فرایند
بری فوگل، شش سیگما را تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تكنیك‌های كارای آماری در جهت بهبود كارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورد سازی الزامات حقیقی مشتری می‌داند.
پنده و نیومن شش سیگما را به صورت زیر تعریف می‌كنند:
«شش سیگما، یك سیستم جامع و انعطاف پذیر برای كسب موفقیت در كسب و كار، حفظ موقعیت و حداكثر كردن آن است. شش سیگما با درك دقیق خواسته‌های مشتری، به كارگیری منسجم حقایق و داده‌ها، تحقیق آماری، تمركز بر شناخت، مدیریت، بهبود و یا طراحی مجدد فرایندهای كسب و كار محقق می‌شود.»
از نظر استامامیتس، شش سیگما، سطحی از عملكرد فرایند و معادل ۴/۳ خطا در یك میلیون فرصت یا عملیات است. این عبارت به منظور توصیف فعالیت‌های آغازین بهبود فرایند استفاده می‌شود. هم چنان كه سیگما از یك سطح به سطح بالاتر افزایش می‌یابد، هزینه‌ها كاهش پیدا می‌كند، زمان چرخه فرایند كمتر و رضایت مشتری بیشتر می‌شود.
● دیدگاه برخی از سازمان‌ها و شركت‌ها در خصوص شش سیگما
مایكل هری بنیانگذار آكادمی شش سیگما آن را این چنین تعریف می‌كند:
«روشی برای درك آنچه برای مشتری مهم و حیاتی است، شناسایی نیازهای مشتری و سپس دستیابی به آنها با استفاده از ابزارهای آماری كه به بهبود خدمات، كیفیت و رضایت مشتری منجر می‌شود.»
دانشگاه موتورولا، شش سیگما را یك چشم‌انداز، سنجه، مقایسه با بهترین‌ها (الگوبرداری)، یك فلسفه، یك روش اهداف توافقی و یك ابزار برای تمركز بر مشتری، بهبود جهشی و توسعه فرهنگ و منابع انسانی تعریف كرده است.
سازمان (American Society for Quality) ASQ شش سیگما را یك متدولوژی در بحث تجارب و كسب و كار می‌داند كه با ابزارهایی، بهبود قابلیت فرایندهای كسب و كار را فراهم می‌آورد. این افزایش در عملكرد و كاهش تغییرپذیری فرایند به كاهش نقص و خطا و بهبود در سود، تعهد پرسنل و كیفیت محصول می‌انجامد. تلفیق و یكپارچه سازی صحیح تكنیك‌های آماری در سیستمی جامع به نام شش سیگما صورت می‌گیرد. شش سیگما مسیری را در جهت تبدیل‌ داده‌ها به دانش مورد نیاز سازمان ایجاد می‌كند كه در نتیجه آن تغییرات فرایند مدار و افزایش سودآوری سازمان حاصل می‌شود. سازمان ASQ دو مؤلفه تشكیل دهنده شش سیگما را راهبرد (استراتژی) و سنجه‌ها می‌داند.
جمع‌بندی: شش سیگما یك عملكرد عالی، روشی مبتنی بر داده‌ها برای بهبود كیفیت با حذف نقایص و ریشه‌های آنها در فعالیت كسب و كار است (Sunil thawani ۲۰۰۲P۱).
همان گونه كه ملاحظه شد، شش سیگما از طریق:
▪ ایجاد تغییر در فرهنگ و رویه سازمان
▪ شناسایی، بهبود و یا طراحی مجدد كلیه فرایندهای سازمان
▪ تمركز بر مشتری و به كارگیری سنجه‌های پایش مشتری
▪ آموزش پرسنل سازمان، ایجاد انگیزه در آنها، مشاركت و كار گروهی
روشی برای كسب و كار در قرن بیست و یكم است و به بقا و ارتقای مستمر سازمان در بازار رقابت جهانی منجر می‌شود.
بنابراین شش سیگما یك متدولوژی راهبرد محور است كه با استفاده از ابزارهای كیفی مناسب در یك سیستم جامع و فرایندگرا با بهره‌گیری از تیم‌ها و گروه‌های كاری آموزش دیده و با تمركز بر فرایندهای مشتری مدار باعث حداكثر كردن رضایت مشتریان و سودآوری سازمان در زمینه كسب و كار می‌شود.
● مفهوم شش سیگما
آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است، به طور خلاصه عبارت است از:
▪ هوشمندانه كار كردن نه فقط سخت كار كردن
▪ بهبود كیفیت و كاهش هزینه‌ها
▪ ابزاری برای كاهش نوسانات (تغییرات)
▪ روشی براساس فرایند حل مسئله
▪ چشم‌اندزای برای محصولات و خدمات عالی
▪ ارج نهادن به مشتریان
▪ مقیاسی برای مقایسه سازمان‌های جهانشمول
▪ هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان
شش سیگما تلفیقی از مدیریت كیفیت و مهندسی سیستم‌هاست كه اصول فوق را پوشش می‌دهد. هنگامی كه سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف كیفیتی مانند كایزن، كنترل كیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشكلاتی را در سطوح پایین (از نظر امكان شناسایی و قابلیت برطرف كردن و غیره) شناسایی و رفع كرد. برای حل مشكلات ریشه‌ای و مزمن از متدولوژی شش سیگما استفاده می‌شود. هر چه سطح سیگما بالاتر می‌رود، افزایش نمایی در كاهش نقص‌ها ضروری است؛ به طوری كه با رفع مشكلات محدود و ریشه‌ای كه با ابزارهای ساده كیفی قابل شناسایی و حل نیستند، سطح سیگما افزایش می‌یابد.
رسیدن به سطح شش سیگما یك چشم‌انداز است و هنوز شركت‌های مطرح در استفاده از این روش، قادر به دستیابی به سطح شش سیگما نبوده‌اند. در هر حال افزایش سطح سیگما به ایجاد بهبودهای چشمگیر در افزایش كیفیت و كاهش هزینه‌های سازمان می‌انجامد و بهبود مستمر را به نحوی مطمئن پایه‌ریزی می‌كند. سیگما به عنوان معیاری برای محك زدن میزان پراكندگی جامعه شناخته شده و اساس فلسفه شش سیگما بر كاهش نوسانات و تغییرات استوار است.
●۶ نكته درباره شش سیگما
عناصر اصلی و مهم شش سیگما را می‌توان در قالب ۶ نكته خلاصه كرد. با بیان این اصول كه همراه به كارگیری ابزارها و روش‌های شش سیگما كاملتر نیز می‌شوند، اجرای شش سیگما را مرور خواهیم كرد.
▪ نكته اول: تمركز واقعی و حقیقی بر مشتری
شركت‌هایی كه شش سیگما را به كار گرفته‌اند، از این كه دریافتند درك ناچیزی از مشتریانشان دارند، بسیار متعجب و نگران شدند.
در شش سیگما، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است. به عنوان مثال معیارهای كارایی شش سیگما با مشتری شروع می‌شود و بهبودهای شش سیگما نیز براساس تأثیرشان بر رضایت و ارزش مشتری تعریف می‌شوند.
▪ نكته دوم: مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات
شش سیگما مفهوم «مدیریت توسط حقیقت» را به سطح جدید و قدرتمندتری انتقال داده است. به رغم آن كه در سال‌های اخیر به بهبود سیستم‌های اطلاعات، مدیریت دانش و غیره توجه بسیاری شده است ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمان‌ها برپایه نظرات و فرضیات اتخاذ می‌شوند. شش سیگما با تعریف آشكار از معیارهایی كه می‌توانند ابعاد اصلی كسب و كار را اندازه بگیرند، آغاز می‌شود، سپس اطلاعات، جمع‌آوری و متغیرهای مهم تحلیل می‌شوند. بنابراین با به كارگیری شش سیگما مسائل بسیار مؤثرتر تعریف، به درستی تحلیل و برای همیشه حل می‌شوند.
در یك سطح حقیقی و واقع بینانه، شش سیگما به مدیران كمك می‌كند در جهت تغییر و پشتیبانی از راه‌حل‌ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زیر پاسخ دهند:
واقعاً به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟
چگونه از آن اطلاعات برای حداكثر كردن سود استفاده كنیم؟
▪ نكته سوم: فرایندها جایی هستند كه اقدامات وجود دارند
فارغ از این كه شما سعی می‌كنید به طراحی محصول یا خدمت، ارزیابی عملكرد، بهبود اثربخشی، ارتقای رضایت مشتری و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیت‌های تجاری بپردازید، شش سیگما فرایندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می‌دهد. امروزه متقاعد كردن رهبران و مدیران، به ویژه در واحدهای خدماتی، در خصوص این كه تسلط بر فرایندها و كنترل آنها روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ارائه ارزش به مشتری است، یكی از مهمترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می‌آید.
▪ نكته چهارم: مدیریت كنشی
به بیان ساده، كنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز، قبل از وقوع پیشامدها در مقایسه با عكس‌العمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنیای واقعی، مدیریت كنشی یعنی عادت كردن به كارهایی كه اغلب نادیده گرفته می‌شوند. تعریف آرمان‌های بلندپروازانه و بازبینی مكرر آنها، مشخص كردن اولویت‌ها، جلوگیری از بروز مشكل به جای مقابله با آن و طرح این سؤال كه چرا كاری باید این گونه انجام شود، به جای پذیرش كوركورانه‌ آن، مثال‌هایی از مدیریت كنشی است.
پیشگیرانه فكر كردن تنها شروعی برای خلاقیت و مؤثر بودن است. شش سیگما متشكل از ابزارها و اقداماتی است كه مدیریت پویا، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عكس‌العمل نشان دادن در برابر مشكلات می‌كند.▪ نكته پنجم: مشاركت و همكاری بدون حد و مرز
«بدون حد و مرز بودن» یكی از تأكیداتی است كه جك ولش برای موفقیت سازمان به كرات مطرح می‌كرد. قبل از آن كه جك ولش ـ مدیر عامل جنرال الكتریك ـ به شش سیگما دست یابد، می‌كوشید در تمام سازمانش، كار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف كند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل نبود این ارتباطات و رقابت‌های نابجا بین گروه‌هایی كه باید برای یك هدف مشترك ـ ایجاد ارزش برای مشتری ـ فعالیت كنند، از بین می‌رود.
▪ نكته ششم: حركت به سوی تعالی / تحمل شكست
چگونه می‌توان به سمت تعالی حركت كرد و همچنان قادر به تحمل شكست بود؟ اساساً این دو موضوع مكمل یكدیگرند. هیچ شركتی نمی‌تواند بدون طرح ایده‌ها و رویكردهای جدید كه با خطراتی نیز توأم خواهد بود، به شش سیگما نزدیك شود. اگر افرادی كه دستیابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممكن می‌بینند، از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز این روش‌ها را به كار نخواهند برد.
خوشبختانه روش‌های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسك نیز هست كه از این طریق شكست‌ها كاهش می‌یابد. هر شركتی كه شش سیگما را هدف خود قرار می‌دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش كند و بازگشت‌های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد.
● ویژگی‌های شش سیگما
۱) شش سیگما دربردارنده تكنیك‌ها، رویكردها و مهارت‌های متعددی است كه همگی برای رشد و موفقیت سازمان ضروری‌اند و تنها به عنوان مجموعه‌ای از تكنیك‌های آماری تعریف نمی‌شود.
۲) پیاده سازی شش سیگما به بخش خاصی از سازمان یا حتی سازمان بخصوصی محدود نمی‌شود، بنابراین بدیهی است روش پیاده سازی آن نیز انعطاف پذیر است و تنها در یك چارچوب مشخص برای همه سطوح قرار نمی‌گیرد.
۳) مسائل مربوط به منابع انسانی سازمان نظیر خلاقیت، همكاری و كار گروهی، ارتباطات و مسائل انگیزش، بیش از توجه كور به مسائل تكنیكی و آماری مورد نظر شش سیگماست.
۴) مراجعه به تجربیات پیاده سازی شش سیگما در سازمان‌های مختلف دنیا، بیانگر موفقیت آن است.
۵) برخلاف رویه‌های از پایین به بالا، شش سیگما رویكردی از بالا به پایین است كه با علاقه و پیگیری مستمر مدیریت عالی در شركت مطرح می‌شود.
۶) در هر دو سطوح برنامه‌ها و پروژه‌های شش سیگما به طور معمول، مسؤولیت برعهده مدیران ارشد و كارشناسان حرفه‌ای شش سیگماست.
۷. روش سیستمی و نظام‌مند است.
۸) رویكردی مبتنی بر داده‌ها و اطلاعات است و در نتیجه در انجام مراحل خود، به ابزارهای آماری و طراحی آزمایش‌ها، بسیار وابسته است.
۹) پروژه‌های شش سیگما شامل آموزش به همه كسانی است كه در سازمان با مراحل اجرای آن مرتبط هستند و یا با ابزارها و مفاهیمی كه نیازمند اصلاح و تغییرند، سر و كار دارند.
● سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما
شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده‌ای جدید و بهتر برای سازمان‌ها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر، یا سه رویكرد است، به طوری كه هر یك راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری كه هر سازمان انتخاب می‌كند، تعیین كننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.
▪ مسیر اول: دگرگونی سازمان
اگر سازمانی با مشكلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، كمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امكانات و تكنولوژی‌های جدید، فرصت‌هایی را برای بقای سازمان فراهم كرده است، شاید لازم باشد مدیران و كاركنان از خوابی كه بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت‌های اخیر سازمان، بی‌نظمی در فعالیت‌های سازمان پدید آورده، در این صورت به تمركز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است.
اگر سازمانی در حال اجرای این رویكرد از شش سیگماست، ممكن است احساس شود مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «كلید موفقیت ما در آینده» عادی است.
هر لحظه امكان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در كسب نتایج حاصل از تغییرات و كنترل تغییرات اعمال شده دارد و می‌كوشد یك فرایند بحرانی و یا یك محصول مهم را بهبود بخشد.
از تیم‌هایی كه در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می‌كنند، اغلب خواسته می‌شود به فرایندهای مهم توجه كنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت‌ها ممكن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:
ـ چگونگی توزیع محصولات شركت
ـ اثربخشی فرایند فروش
ـ توسعه محصول جدید
ـ شكایات مهم مشتریان
ـ عیوب محصولات و مشكلات همیشگی
ـ سیستم‌های مهم اطلاعاتی در فرایند تصمیم‌سازی تجاری
ـ كاهش هزینه در مقیاس‌های قابل توجه
اگر شركتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، كاركنان شركت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویكرد تأثیراتی نیز بر كار آنان خواهد گذاشت كه شامل چگونگی اندازه‌گیری و ارزیابی كار آنها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همكاران است.
برخی از شركت‌هایی كه شش سیگما را به كمك رویكرد «دگرگون سازی سازمان» به كار گرفته‌اند، عبارتند از: جنرال الكتریك، فورد، هتل‌های استاروود، بامباردیر و ۳M.
▪ مسیر دوم: بهبود استراتژیك
این مسیر بیشترین گزینه‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. در مسیر بهبود استراتژیك تلاش سازمان می‌تواند به یك یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری كه تیم‌ها و آموزش‌های طرح‌ریزی شده اصلی‌ترین فرصت‌ها و مهمترین ضعف‌های سازمان را هدف قرار می‌دهند. ممكن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیت‌های سازمان محدود شود.
در حقیقت برای افرادی كه به طور مستقیم درگیر هستند، رویكرد استراتژیك می‌تواند همانند تلاش‌های فراشركتی به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت‌ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان‌هایی كه فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمركز آغاز كرده‌اند، پس از مدتی شش سیگما را در یك مقیاس كامل توسعه بخشیده‌اند.
سازمان‌هایی كه مسیر بهبود استراتژیك را در پیش گرفته‌اند عبارتند از: جانسون و جانسون، سیرز، امریكن اكسپرس و سان میكروسیستم. در ادامه به دو نمونه از سازمان‌هایی كه این رویكرد را به كار برده‌اند، اشاره می‌شود.
یك شركت بزرگ تولیدكننده تجهیزات پزشكی، فعالیت‌های شش سیگمای خود را با هدف رفع مشكلات اصلی‌اش مانند نقص‌های مشاهده شده در محصولات، هزینه‌ها و بهره‌وری آغاز كرد. این برنامه جسورانه در بخش تولید ادامه یافت ولی برخی از بخش‌های دیگر سازمان شانس كمتری برای اجرای شش سیگما داشتند. به دنبال دلگرمی حاصل از تلاش‌های انجام شده در بخش تولید، تلاش‌های جدیدی برای رفع مشكلات بخش‌های انبارداری و توزیع صورت پذیرفت ولی متأسفانه هنوز شش سیگما در سطح این سازمان به عنوان مسیری برای تحول پذیرفته نشده است.
در اوایل سال ۲۰۰۰ یك سازمان پیشرو در زمینه سیستم‌های كامپیوتری و نرم افزاری تلاش جامعی را به منظور به كارگیری شش سیگما آغاز كرد. اگرچه این رویكرد به عنوان تلاشی برای دگرگون سازی معرفی شد اما تاكنون به طور عمده بر چند اولویت محدود، متمركز شده است. با این روند احتمال دارد روزی تلاش شش سیگمای این شركت محدود و یا متوقف شود؛ البته هنوز این اتفاق نیفتاده است.
▪ مسیر سوم: حل مسئله
مسیر حل مسئله آهسته‌ترین راه بهبود از طریق شش سیگماست. این رویكرد مشكلات قدیمی یعنی اغلب همان مسائلی را كه هدف بهبود ناموفق قبلی بوده‌اند، مد نظر قرار می‌دهد. در این رویكرد به كمك افرادی كه در خصوص ابزارهای جامع شش سیگما آموزش دیده‌اند، سعی می‌شود این گونه مشكلات حل شود و یا بهبود یابد. استفاده از ابزارهای شش سیگما تجزیه و تحلیل مناسبی از مسئله و راه‌حل‌های آن را در اختیار افراد قرار می‌دهد. پایه و اساس این تحلیل‌ها بر درك واقعی علت‌های بروز عیوب و شناخت نیازهای واقعی استوار است.
رویكرد حل مسئله مناسبترین رویكرد برای شركت‌هایی است كه درصدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان هستند. اگر سازمانی این رویكرد را در پیش گیرد، به احتمال قوی، تنها تعداد كمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می‌شوند؛ مگر آن كه، این رویكرد به یكی از مسیرهای دیگر متمایل شود.
مزیت این روش تمركز بر موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه‌ای آنها با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های اثربخش به جای احساسی برخورد كردن است.
● كدام صحیح است؟
احتمالاً می‌توانید حدس بزنید كه انتخاب یكی از مسیرهای گفته شده به این بستگی دارد كه هر كدام برای چه سازمانی مناسبترند. هر یك از این مسیرها مزایا و معایبی دارند. اگر سازمانی رویكرد دگرگون سازی سازمانی را انتخاب كرده باشد. می‌تواند منتظر وقوع تغییرات سریع و احتمالاً بهبودهای مهمی طی چند ماه باشد. از طرف دیگر احتمال دارد در زمان اجرای این رویكرد بی‌نظمی‌هایی مشاهده و زمان زیادی صرف متقاعد كردن كاركنان و پرداختن به نیازهای متقابل آنها شود.
رویكرد بهبود استراتژیك می‌تواند به سازمان كمك كند تا تمركز خود را بر فرصت‌هایی با اولویت بالاتر قرار دهد و مدیریت تغییر را به بخش‌های مورد نظر محدود كند. ولی در مقابل ممكن است احساس ناخوشایندی را در افرادی ایجاد كند كه از فرایند بهبود كنار گذاشته شده‌اند. از دیگر مشكلات این روش، می‌توان به امكان بروز ناهماهنگی بین بخش‌هایی كه شش سیگما را اجرا می‌كنند با بخش‌هایی كه درگیر آن نیستند، اشاره كرد.
رویكرد حل مسئله از كمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می‌دهد كه با نحوه كاركرد شش سیگما آشنا شود. متأسفانه این مسیر به طور فریبنده‌ای پرمخاطره است و نمی‌تواند مشكلات بنیادی سازمان را حل كند، به علاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت‌آمیز تغییرات به دست دهد. عملكرد این روش مانند خاموش كردن آتش بدون خارج كردن ماده آتش‌زاست.

محمدعلی سنكوكه