مدیریت بحران سازمانی

موضوع مدیریت بحران در حوزه های مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می پردازد. مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک پیش بینی نشده، اجتناب كنند.
مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحرانها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری می‌كند.
نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود كه مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی كه مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌كنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را كسب كنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و كسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاكید دارد كه به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌كنند. باید توجه داشت كه مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌كند در حالی كه مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یك رشته علمی، به طور كلی در حوزه مدیریت استراتژیك قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث كنترل استراتژیك مرتبط می‌شود (۱).
● تعریف بحران سازمانی
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد كه سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یك از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یك دیدگاه مدیریت استراتژیك به بهترین وجه قابل درك است (۲).
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌كند: یك اغتشاش عمده در سازمان كه دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و كنجكاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(۳).
یك بحران سازمانی فقط یك فاجعه‌ مانند یك ركود اقتصادی، سقوط یك هواپیما و یا محدود كردن شركتهایی نیست كه باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلكه می‌تواند دارای شكلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی كننده، تحریم كردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شركتهای مادر است.
یك بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع كم و تاثیرگذاری زیاد است كه قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌كند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌كنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند كه مشكلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یك مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (۱۹۹۶) پیشنهاد می‌كنند كه یك بحران می‌تواند شبیه به مكانیسمی باشد كه مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌كند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است كه معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشكار می‌كند یعنی: وقتی اداره كردن به درستی صورت گیرد یك خطر به عنوان یك بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن كاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یك فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور كه ریشه‌های شكست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (۴).
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف كننده شرایطی است كه در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشكلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شكست در تطابق با یك تغییر باشد در حالی كه منظور از واقعه ناگوار این است كه شركت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده كه كنترل كمی بر روی آنها دارد (۵).
● انواع بحران
برای اینكه بتوان بحرانها را شناسایی و تفكیك كرد بهتر است كه آنها را دسته‌بندی كرده و مبناهایی را برای تفكیك آنها در نظر گرفت.
الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یك دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.
در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند كه از یكسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یك سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌كنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از ۶ ویژگی كلیدی استفاده كرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی كمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمركز است، آشكارند، از یك رویداد مشخص یك‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یك زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یك جنبه یا تعداد كمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یك سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند (۶).
ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌كند كه عبارتند از :
۱ ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندهٔ قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.
۲ ـ بحرانهایی كه به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف كرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
۳ ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی كنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده كرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد كه چه زمانی یك پدیده و یا یك مشكل می‌تواند تبدیل به یك بحران شود.
«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واكنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد كرده كه در آن ۱۶خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واكنشی در دو طبقه كم و زیاد، فشار زمانی در دو حد كم و شدید ، و درجه كنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این ۱۶خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یك زمانی است كه سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واكنشی زیاد ، فشار زمانی كم ودرجه كنترل بالا است. سطح چهار زمانی است كه سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واكنشی كم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه كنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشكل از سطح یك به سطح چهار نزدیك شود احتمال تبدیل آن مشكل یا پدیده به یك بحران بیشتر می‌شود (۷).
ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌كند. یك طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌كند. اینكه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور كه در نمودار شماره ۱ ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفكیك می‌كند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت كلی را متمایز ساخت. در نمودار مذكور، برای هر وضعیت كلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت ۴)، حاكی از شرایطی است كه «موقعیت یك سازمان» فقط به خاطر آنكه نام آن، تداعی منفی می‌كند، به خطر می‌افتد، برای مثال كسانی كه به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدكنندگان مواد غذایی كه در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌كنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (۸).
● مدیریت بحران
براساس نظرات «پیرسون» و «كلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (۹).
عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشكیل شده است كه عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت كلیدی صورت گیرد: تشكیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یك سناریویی كه بدترین حالت ممكن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمركز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی كه مورد تمایل عموم باشد، مشخص كردن یك نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد كننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (۱۰).
مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو كرد (۱۱).
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای كنترل بحران تعریف كنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای كنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشكیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تكمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (۱۲).
الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی كه مدیران یك سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌كنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممكن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یكی از مدیران كلیدی، برای همهٔ سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت كه هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی كند؛ برای مثال سقوط هواپیما یك بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شركتهای هواپیمایی مسافربری است.ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یك مجموعه برنامهٔ پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشكل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ كلیه علایم هشدار دهندهٔ حوادث و سوانح را مشخص كنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی كنند.
در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید كاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری كه حتی گاهی باید پیش‌بینی كرد كه در هنگام مواجهه با بحران، چه كسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یك سانحهٔ مصیبت‌بار استفاده كنند. همچنین باید مشخص شود كه دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یك نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌كنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار كند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی كه باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر كار مدیران قرار دارند (۱۳).
حداقل سالی یكبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی كوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام كرد.
ج ـ تشكیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی كه برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشكیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی كه احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممكن است از یك كارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یك مهندس برق، یك كارشناسی امور مشتركان و یك مشاور حقوقی تشكیل شود. قابلیت ارائه واكنش سریع و آگاه كردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.
یك تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریكا نشان می‌دهد كه بعد از وقوع حادثه ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ در آمریكا تشكیل تیم‌های مدیریت بحران در شركتهایی آمریكایی افزایش یافته است طوری كه قبل از وقوع این حادثه ۳۸ درصد از شركتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال ۲۰۰۲ حدود ۵۴ درصد و در سال ۲۰۰۳ حدود ۶۲ درصد از شركتهای آمریكایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند (۱۴).
د ـ تكمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های كنترل كننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه كار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واكنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید كردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت كند تا انگیزهٔ افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌كنندگان، اهمیت كار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای كاركنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند (۱۵).
● ضرورت مدیریت بحران
جهان به طرف تشكیل دهكده جهانی در حركت است. ما در یك جامعه جهانی به سر می‌بریم كه اجزای آن به وسیله یك سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی كه یك نفت‌كش غول‌پیكر در آلاسكا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی كه در یك كارخانه در هند گاز سمی نشت می‌كند و یا آنگاه كه یك فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌كند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده كسانی است كه عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌كنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممكن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شركتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند (۱۶).
شركتهایی كه دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
▪ روابط كاری با رسانه‌های خبری برقرار كنند و افرادی را در ادارات شناسایی كنند كه به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛
▪ برای دعوای قضایی و شكایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛
▪ در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
▪ دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،
▪ رسوائیهای مالی را كنترل كنند،
▪ تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،
▪ تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.
● مدلهای مدیریت بحران
الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌كنند كه مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره كردن پنج مرحله مشخص است كه بحرانها طی می‌كنند: (۱) شناسایی یا ردگیری علائم، (۲) آمادگی و پیشگیری، (۳) مهار ویرانی، (۴) بهبود، (۵) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد.
پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل كمك زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌كند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند كه هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واكنشی یا منفعل هستند كه تلاشی است در جهت مقاومت و یا كنترل شدید بر یك بحران ظاهر شده و یا حداقل كردن ویرانیهای احتمالی آن.
به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد كرد و آن را در یك موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یك چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (۱) ایجاد یك برنامه مدون بحران، (۲) تشكیل تیم مدیریت بحران، و (۳) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها (۱۷).
ب ـ مدل واكنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واكنشی۱ و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واكنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلكه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود(۱۸).
در مدل واكنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال ، تصمیم‌گیرندگان شكلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌كنند. اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است كه سعی می‌كند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حركت به سوی بحران را شكل می دهد (۱۹).
متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌كنندگان و تأمین‌كنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.
ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها كه تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و كنترل و … هستند كه بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند.
ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیك نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد كه هر بحران چندین مرحله را طی می‌كند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص كردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یك از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف كردن بحران برای مدیران مفید است.
●● نتیجه گیری
مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ كرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد.

فهرست منابع
۱. Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; ۱۹۷۸; Vol. ۱; P. ۶۰.
۲. Booth, Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; ۱۹۹۳; P. ۶۴.
۳. جك گاتز چاك؛ مدیریت بحران (در بخش‌های خصوصی و دولتی)؛ ترجمهٔ علی پارسائیان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ ۱۳۸۳؛ ص ۶.
۴. Wei, WU; Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore; ۲۰۰۱; P. ۴-۵.
۵. Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; ۲۰۰۳; P. ۲.
۶. Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report ۲۸ , the Pensylvania ; ۱۹۹۹; P. ۱۳-۱۵.
۷. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume ۱; Number ۱; ۱۹۹۷; P. ۹-۱۰.
۸. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring ۲۰۰۲; P. ۱۸.
۹ . Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol ۳۰; ۱۹۸۷. P. ۴۰-۴۵.
۱۰. Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; ۱۹۸۶; P. ۵۳.
۱۱. American Management Association (AMA); ۲۰۰۳ AMA Survey: Crisis management and Security issues.
۱۲. Kreitner, Robert; “Management”; ۷th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; ۱۹۹۸; P. ۶۱۸.
* حمیدرضا رضوانی: دانشجوی دوره دكتری مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی
حمیدرضا رضوانی

منبع : ماهنامه تدبیر