مدیران برجسته سخن می گویند

كتاب مدیران برجسته سخن می گوینددارای سه مقدمه، شامل: مقدمه ناشر، دیباچه مترجم، و پیشگفتار تام پیترز، و هفت بخش است كه مترجم در ۱۸۵ صفحه ترجمه و منتشر كرده است.
به نظر ناشر، آنچه مدیران برجسته در سینه دارند، گنجینه باارزشی برای علم و هنر مدیریت است، و مكتوب كردن آنها خدمت بزرگی به جامعه مدیران - كشورمان - است.
بـــه نظر مترجم، چنین كتابی كم نوشته می شود. نقطه قوت كتاب، گزینش طیف گسترده ای از بنگاهها با فعالیتهای گوناگون است كه در میدان مدیریت به میان آمده است.
این كتاب، حاصل كار ارزشمند یكی از صاحبنظران مدیریت تام پیترز است. او كه نویسنده كتاب معروف در جستجوی برتری است، در این كتاب ابتكار زیبایی داشته است. در این كار بزرگ با ۲۱ تن از مدیران برجسته شركتهای بزرگ مصاحبه كرده كه سخن آنان آمیزه ای از حرفهای مربوط به فعالیتهای روزانه هر مدیر، و نكات الهام بخشی است كه گاه تنها از زبان بزرگان می توان شنید.
نویسنـــده از جك ولش آغاز می كند، و می نویسد، شاید در طول صدسال گذشته كمتر كسی توانسته باشد در اداره بنگاهش به اندازه او كامیاب باشد. با وجود این، وقتی راز راستین كامیابی او را می پرسی پاسخ می دهد، رازی در میان نیست، فقط باید تا می توانی، درحد شیفتگی برای شكوفایی مغزهای موجود در بنگاهت مایه بگذاری، همین - ادعای او این است كه اگر آنان - (كاركنان) روی چند اصل ساده، مثل مردم گرایی، خدمت به مشتری، و نوآوری تكیه كنند، به طور غریزی تصمیم درست خواهند گرفت.(۱۲) هیچ مدیر عاملی به اندازه فیل كاندیت رئیس بوئینگ ناچار نیست روی آینده (نامعلوم) دست به گروبندیهای كلان بزند. به نظر نویسنده كتاب، ۱۸) از قول لی اسكات رئیس جدید وال - مارت می نویسد: بزرگترین خطایم كنترل نكردن وقتم بود. آمادگی نداشتم به نیازهای - درون و بیرون ســـــــازمان - كه وقت مرا می خواست پاسخ دهم.
● محتوای كتاب
۱ - جك ولش در مقام ریاست هیات مدیره و مدیرعامل جنرال الكتریك كه ركوردهای درآمـــد را یكی بعداز دیگری شكسته است می گوید، مهمترین كار او - كه بیش از هر برنامه دیگری برای آن مایه می گذارد برانگیختـــــن و ارزیابی كاركنان است. او می گوید: باید در یك دست خوراك گیاه و دردست دیگر آب پاش داشته باشی و پیوسته از هر دو بر گلها بیفشانی. اگر رشد كردند یك باغچه بسیار زیبا خواهی داشت، اگرنه، آنها را وجین كن. مدیریت یعنی همین.(۲۵)
به نظر ولش بدون كروتون ویل (مركز آموزش مدیریت جنرال الكتریك در شهری به همین نام در ایالت نیویورك) هرگز نمی خواهم مسئول اداره این شركت باشم. هر سال نزدیك به پنج هزار نفر از كاركنان شركت گذرشان به آنجا می افتد. خودم سالانه با حدود هزار نفر به مدت چهار ساعت در آنجا ملاقات می كنم، دو ساعت هم آنها را در تالار می بینم. به گمان من یكی از فرایندهای مهم مدیریت، افشاندن بارانی از تشویق به سر كاركنان برای پیشرفت آنان است. تشویق باید سر از روح و جیب كاركنان هر دو درآورد.
جك ولش درباره ایجاد انگیزه می گوید: به كاركنان خود بگویید، هیچگاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند، اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگر كار كنند. به جای تعریف هدفهای معین اجرایی برای افراد، آنها را به چالشی بكشانید كه هر فكری برای پیشرفت دارند مطرح كنند. (۳۳) ۲ - استیوپالمر به عنوان مدیرعامل سكان هدایت مایكروسافت را در ژانویه سال ۲۰۰۰ به دست گرفت. سازمانی كه یكی از بانفوذترین بنگاهها در اقتصاد آمریكا و یكی از شركتهایی است كه تا همین اواخر، ارزش سهامش از هر شركت آمریكایی دیگر بیشتر بوده است.
او می گوید، ما به لحاظ تاریخی همیشه عنصری داشته ایم كه مثل خرج اضافی موشك، كار می كند. این عنصر كه گاه به انسان یادآوری می كند كه به كدام عوامل اصلی توجه كند. در كل سه عامل عمده هست كه باید روی آنها باریك (دقیق) شد. اول باید تعیین كنی افراد مفیدی داری و بار دیگر خود را وقف آنها كنی. دوم باید روی هدف ساده و روشن تمركز كنی. این درست مثل قطب نما به افراد كمك می كند جهت یابی كنند. عامل شماره سه باید برای افراد حرفهای روشنـــی داشته باشی كه پشتوانه اش انـــدیشه باشد. لازم است افراد را به طور جدی در موضوعاتی كه فراروی شماست، درگیر كنید و از آن نیرو بگیرند. آنها نیاز به یك «ماموریت» دارند. (۳۷)
۳ - شركت سیسكو سیستمز با روی آوردن به صنعت فیبرنوری و زمینه های مشابه با رشد شگرف سالانه بیش از پنجاه درصد، پیوسته روبه گسترش است. این بنگاه خود را تا جایگاه سوم بازار بورس بالا كشانده است. در بازار متغیر سیسكو چگونه می توان رشدی چنان پرشتاب را مدیریت كرد؟ جان چمبرز مدیرعامل سیسكو نظر می دهد: هدف من تعیین استراتژی سیسكو بوده، این یكی از سه كار مهم من است. كار دوم این است كه اعضای تیم رهبری استقرار آن استراتژی را استخدام و تربیت كنم. كار سوم این است كه واقعاً باریك شوم روی اینكه در سیسكو چه فرهنگی لازم داریم.
رهبر كسی است كه به حرفش عمل كند. پس وقتی می گوییم خشنودی مشتری از هر چیز مهمتر است، باید هر شب به مهمترین مشتریانی كه در سراسر جهان داریم گوش دهم. دیگر اینكه به تناسب خشنودی مشتری به مدیرانمان پاداش می دهم.
به گمان من قـــدرت رهبری، ریشه در فراز و نشیب زندگی دارد. بخشی از آن به تحصیل مربوط می شود. بخشی هم به ارزشهایی است كه با آنها بزرگ شده اید. به عقیده من رهبر باید وظایف و مسئولیتهای افرادش را به آنان بفهماند. دومین ویژگی كلیدی رهبر، برمی گردد به وضع تیمش. منظورم توان جذب، نگهداری و فرهیختن تیم است كه باید با آهنگ رشد سازمان هم گام باشد. عامل سوم اعتماد و دوستی است و عامل چهارم شناخت حقیقت است. پنجمین عامل تیمی كاركردن و عامل ششم مهارت در ارتباط است. عامل هفتم توجــه به مشتری، عامل هشتم موازنه بین برنامه ریزی و اجراست. عامل دیگر روابط انسانی است و بالاخره اینكه افراد می توانند سازمان را با این فرهنگی كه دارد راه ببرند یا خیر؟
● پنج درس از جان چمبرز درباره مدیریت رشد عبارتند از: (۵۵)
مشتری را در كانون فرهنگ سازمانی خود جای دهید؛
به یكایك كاركنان اختیار دهید. بهره وری بالا می رود و ماندگاری افراد بهتر می شود؛
با تحول، شكوفا شوید؛
كار تیمی نیاز به ارتباط دوجانبه و اعتماد متقابل دارد؛
مشاركت نیرومند بسازید.
۴ - دانیل واسلا رئیس هیات مدیره و مدیرعامل نوارتیس از آموزه های خود در بنگــاهی مثل نوارتیس چنین می گوید: آموخته ام هیچ عاملی مهمتر از داشتن افراد مفید نیست. هوش و دانش به جای خود اما داشتن افرادی كه علاقه مند باشند همكاری كنند تا سازمان بتواند كارش را انجام دهد چیز دیگری است. باید جوری سازمان دهید كه افراد برای كاركردن باز شوند.(۷۵) ۵ - به نظر نویسنده تحولی كه مایكل دل به كمك اینترنت، در صنعت تولید رایانه شخصی پدید آورد، مانند تحولی است كه هنری فورد با كمك تولید انبوه اتومبیل مدل T درصنعت خودرو ایجاد كرد. پیروزی خیره كننده دل كامپیوتر در دریافت بی میانجی سفارشی از مشتری، و هماهنگ سازی خط تولید با سفارش، از مایكل دل، ستاره ای در وال استریت ساخته، تا جایی كه جانشینان هنری فورد دست به دامن وی شده اند تا راهی برای اداره صنعت خــودرو به آن شیوه نشان آنان دهد. (۱۰۵)
درسهای مایكل دل رئیس هیات مدیره و مدیرعامل دل كامپیوتربرای ترقی در صنعت خودرو:
برای كاهش هزینه ارتباطات میان تولیدكنندگان و نمایندگیهای فروش، از اینترنت كمك بگیرید؛
عملیات فرعی را به بنگاه دیگر واگذار كنید؛
تحول را شتاب دهید، كاركنان را آماده پذیرش تغییر كنید؛
دادوستد را از راه اینترنت بیازمایید؛
با كاهش موجودی و دارائیهای دیگر ببینید چه سرمایه ای آزاد می شود، توجه كنید كه با آن چه كاری می توان كرد.
۶ - هاینریش فون پی یرر مدیرعامل زیمنس مدافع بی چون و چرای سبك مدیریت آلمانی است كه از تك سالاری رو گردان، و به همرایی میان رئیسان و كاركنان پایبند است.
نویسنده از قول او می نویسد، برنده شدن آموزش لازم دارد. باید یاد بگیری مغرور نشوی. چون اگر بلغزی، در دل هر بردی، تخم باخت بعدی كاشته شده و به همین دلیل هنگام باخت، نباید زیاد ناراحت شد، بلكه باید آن را از خود فروتكاند و به میدان بازگشت. لذا مهم است كه خوب خود را آماده كنی.
فون پی یرر می گوید، نمی توان كسی را صددرصد الگو قرار داد. اما باید بگوییم از جنرال الكتریك جك ولش خیلی چیزها یاد گرفته ام. جك ولش سالی دوبار به یكایك شعبه ها سر می زند و هر بار یك روز كامل برای افــــراد درباره توسعه مدیریت حرف می زند. من هم این كار را می كنم. اما در یك زمینه برنامه ما از جنرال الكتریك جلوتر است. من هیچگاه نشنیده ام جك ولش از نوآوری حرف بزند. ما در زمینه نوآوری و تحقیق توسعه خیلی هزینه می كنیم.(۱۶)
۷ - در بنگاههای اقتصادی ایالات متحده آمریكا، واگذاشتن رهبری به نفر بعدی یكی از پرچالش ترین كارهاست. تعدادی از بنگاهها مشكل رهبری را كوركورانه دست به دست كردند و نتیجه این شد كه مدیرعاملان بنگاههای بزرگی چون بروكتوراند گمبل كه از قضا مــدت درازی هم از آغاز به كار آنان نمی گذشت، كنار رفتند. كلاس مدیر عامل پیشین فروشگاههای وال مارت برای موفقیت در واگذاری رهبری - از پنج سال پیش برای این جابجایی شروع به برنامه ریزی كرده بود.
اچ بی اسكات مدیرعامل فروشگاههای وال - مارت می گوید برای واگذاری رهبری از همان اول كار قشنگی كردند و اجازه دادند تیم مدیریت آینده در جلسات هیات مدیره راه یابد. نكته دوم اینكه در بنگاهها، عامل گردش كار، نظارت فردی مدیرعامل نیست. نیاز مشتریان و همكاران است، سوم، در بنگاههای بزرگ انتظار می رود در حین بالاروی، شیب منحنی یادگیری تند باشد. اما در سازمان ما چون از بسیاری جهات، خیلی متمركز كار می شود و ازسویی ما اطلاعات زیادی بین خود ردوبدل می كنیم، دانسته های عمومی ما، و اطلاعات ما از بخشهای گوناگون سازمان زیاد است. درنتیجه با منحنــی یادگیری پرشیبی روبرو نمی شود. (۱۸۳)

نویسنده: تام پیترز
مترجم: دكتر محمد ابراهیم محجوب
سیدمحمد باقری زاده

منبع : ماهنامه تدبیر