بقای پایدار

با وارد شدن جهان به هزاره سوم، بسیاری از مدیران به فكر ایجاد تحول در شیوه اداره سازمان تحت مدیریت خود افتاده اند. رقابت بی حد و مرز، استفاده از منابع خارجی برای فرایندهای داخلی، ادغام و یكی شدن شركتها، لزوم به كارگیری و استقرار مدل های كیفیت فراگیر (TQM) و پیشرفت روزافزون فناوری و تغییرات سریع در نظامهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فــرهنگی جهان از مهمترین مشخصه های سالهای اولیه هزاره سوم است. نكته قابل توجه در رابطه با تفاوت سازمانهای امروزی نسبت به گذشته ازمیان رفتن مرزهای جغرافیــایی و گسترش فعالیت آنها در عرصه بین المللی و جهانی است به گونه ای كه ارتباطات گسترده بین المللی میان سازمانها به عنوان یكی از محوری ترین و اساسی ترین استراتژی های بقای پایدار تلقی می شود. بر همین اساس است كه الگوهای مدیریت راهبردی سابق كارایی خود را به سرعت از دست داده و یا كم رنگ تر شده و الگوهای جدید در حال جایگزین شدن است، درهمین راستا، می توان گفت كه یكی از مهمترین مشخصه های مدیران و رهبران سازمانهای پیشروی امروزی، توانایی مدیریت و رهبری در سطح جهانی است و امروزه عدم برخورداری كافی از این گونه مدیران مهمترین نگرانی سازمانها محسوب می شود، از این رو سازمانها برای همگام شدن با روند تغییرات جهانی و تداوم گسترش فعالیت خود نیازمند برخورداری از مدیران توانمند در سطح كلاس جهانی و ایجاد زمینه لازم برای جذب مدیران برتر هستند.
گفتنی است كه در سال ۱۹۲۰ عمر متوسط سازمانها در حدود ۶۵ سال بوده است، این رقم در سال ۱۹۹۸ به ۱۰ سال تقلیل یافته است. اطلاعات و آمار همچنین نشان می دهد كه بین سالهای ۱۹۷۵ تا ۲۰۰۰ حدود ۷۰ درصد از شركتهای برتر جهان در فهرست ۵۰۰ شركت برتر در كلاس جهانی مجله فورچون جایگاه خود را از دست داده و با سازمانهای جدید جایگزین شده اند. دلیل این تغییرات ناكارآمدی بسیاری از سازمانها در شناسایی جریان ارزش (VALUE FLOW) و تلاش ناكافی برای افزایش ارزش (از دیدگاه مشتری) است، تحقیقات نشان می دهد كه ۳۸ درصد از درآمد شركتهای اروپایی و ۶۱ درصد از سود آنها ناشی از نوآوریهای ارزش آفرین است كه برخی از آنها عبارتند از:
▪كاهش برخی از عوامل غیرمولد ارزشی؛
▪حذف برخی از عوامل غیرمولد ارزشی؛
▪بهبود و رشد عوامل ارزش آفرین؛
▪خلق ارزشهای جدید.
در این مقاله به اختصار سعی بر بیان بحث ارزشیابی فعالیتها به عنوان یكی از مباحث مطروحه در كاهش هزینه های كیفی خــــــود كنترلی به جای دگركنترلی است. در دهه گذشته كیفیت به عنوان یك پارامتر اساسی در فعالیتهای تجاری مردم جهان مطرح گردیده است، ولی متاسفانه بیشترین قابلیت اطمینان و دقت اندازه گیری آن، كه به لحاظ نحوه یادگیری دارای مفهومی دشوار بوده و هزینه كیفیت نامیده می شود، هنوز در ذهن بسیاری از مردم تصویر واضحی ندارد. همگی مطمئناً تعاریف گوناگونی از هزینه كیفیت شنیده اند، به خوبی مشخص است كه یك محصول یا خدمتی كه نیازمندیهای توافق شده با مشتری را نتواند پوشش دهد نمی توان آن را دارای كیفیت نامید. پس یك تعریف اساسی كیفیت انطباق نیازمندیها است. در این میان، ما می توانیم كاری را كه در صورت مواجه شدن در زندگی روزانه انجام می دهیم اجرا كنیم كه همان خودكنترلی است. برای مثال، قبل از برخورد با ماشین جلویی به هنگام رانندگی، سرعت را كنترل می كنیم. پس می توان نتیجه گرفت كه كلد دستیابی به كیفیت جلوگیری از وقوع خطا است نه ارزیابی محصول كه تنها با خودكنترلی در فرایند قابل اجرا است از مدیریت ارشد، مدیران میانی و كارشناسان و تیم های اجرایی سازمان و فرهنگ خــــودكنترلی بایستی در تار و پود سازمانها جاری و در تمامی شریانهای آن حركت كند به شرط آنكه دانایی و اعتقاد را در عمل به اجرا درآوریم. نكته دیگر قابل تامل در این راستا این است كه چند وقت یك بار ما می توانیم شغل و حرفه خود را با الزامات آن انطباق دهیم؟
تصور این است كه همگی موافق این جواب هستیم كــــه هر وقت ما كاری انجام می دهیم كه می توان نتیجه گرفت تنها شاخص تایید شده برای اندازه گیری كیفیت، هزینه ای است كه در اثر به وجود آمدن عدم انطباقات پرداخت مـی شود. به بیان دیگر، آن مقدار هزینه ای كه ما صرف یافتن ضایعات و تصحیح خطاها می كنیم، ولی چگونه می توان هزینه هـــــزاران فعالیتی را كه در هر سازمان انجام می شود محاسبه كنیم. در این راستا می توان از روش هزینه یابی برمبنای فعالیتها كه معمولاً با نام اختصاری ABCS شناخته می شود استفاده كــرد. سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیتها، هزینه ها را به جای عملكرد هر واحد به فعالیتهای از قبل تعیین شده اختصاص می دهد. این هزینه ها شامل هزینه های كارگری، هزینه مواد، هزینه سربار و... است درنتیجه می توان گفت این سیستم فعالیتها را به سمت هزینه ها جهت دهی می كند. حال اگر براساس فرضیه قبلی یك مرحلــــــه جلوتر رویم می توانیم به طور كلی فعالیتهایمان را به سه بخش تقسیم كنیم:
▪ فعالیتهای تولیدی: مانند ساخت یك قطعه، طراحی یك محصول، نوشتن یك گزارش، تجزیه و تحلیل مالی، ارائه و فروش یك خدمت و... این موارد جزء هزینه های عملیاتی محسوب می شوند.
▪ اقدامات پیشگیرانه: اطمینان دائمی از اینكه فرایندها و روشهای اجرایی همواره ما را به سمت نتایج دلخواه هدایت می كنند (انطباق با نیازمندیها). این نیازها شامل تعمیر و نگهداری پیشگیرانه، آموزشهای كیفی، تحقیق فرایند، تصدیق طراحی، آموزشهای لازم در زمینه راهنمایی مشتری، بازنگری طراحی و... است.
▪ اقدامــــات اصلاحی: در این مرحله بررسی می كنیم كه چه مسیری را اشتباه رفته ایم (بازرسی بعــداز وقوع خطا) و سپس عدم انطباق ها (معیوب) را تصحیح كنیم. این اقدامات می تواند شامل دوباره كاری روی محصول یا انجام بازنگری در فرایند شود یا در صورتی كه امكان پذیر نباشد محصول یا خدمت قدیمی از رده خارج و تمامی عملیات مجدداً انجام شود. ضمناً اقداماتی كه در راستای بهبود فعالیتهای ذیل انجام می گردد نیز اقدامات اصلاحی و هزینه بر است.
عملیات پیگیری در راستای تحقق الزامات، تحویل به موقع، انجام دوباره كاری در گزارشهای رایانه ای، اقدامات اصلاحی برای توقفات، افزایش موجودیهای بیش از حد، خدمات تكراری پی درپی، فعالیتهای گارانتی، ضایعات و مواد از بین رفته محصولات، موادخام اولیه و...
اكنون كمی به عقب تر برمی گردیم و این فعالیتها را دقیق تر بررسی می كنیم، واضح است كه اولین مقوله درحقیقت همان فعالیتهای عملیاتی نرمال است كه در فعالیتهای مرتبط با شغل خود انجام داده و با هزینه های كارگری، مواد و سربار تكمیل می گردد. این در واقع بخشی از فعالیتهای تجاری است كه بیانگر سطح فعالیتهای شغلی ماست. (انجام كار درست در اولین مرتبه) تنها كاهش هزینه هایی كه شما می توانید بدون اثر مخرب در حرفه خود بدهید بالابردن راندمان ازطریق نوآوری در طراحی فرایند است. مقوله بعدی اقدامات پیشگیرانه است كه برای كمك و درجهت انجام صحیح فعالیتهای ذكر شده طراحی گردیده است كـــه بایستی هزینه های این مقوله را حتی الامكـــان كاهش دهیم. روشی كه با آن می توانیم به این هدف برسیم این است كه فعالیتهایی را كه مطلوب نیستند جهت اقدامات پیشگیرانه كاهش دهیم كه می توان از روشهای زیر در این راستا استفاده كرد:
● انجام عملیات اجرایی در فرایند بدون تولید معیوب؛
بهبود طراحی فرایندهای عملیاتی.
در مقوله آخر درحقیقت عامل اثرگذار بر تمام فعالیتهایی كه موجب انجام كارهای نامطلوب می شود، یافتن خطاها و تصحیح خطاهاست. این بخشی است كه اشخاص در هر حرفه ای سعی می كنند كه به حداقل رسانیده و یا درصورت امكان حذف كنند ولی ظاهراً در بهترین وضع تجربه عملی نشان داده است كه مقدار این هزینه به طور میانگین ۲۵ درصد فروش در شركتهای تولیدی و ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی در یك سازمان خدماتی است.
●● نتیجه گیری
آنچه كه این سیستم بیان می دارد این است كه كدام فعالیت چه هزینه ای را جذب می كند و آنچه مدیریت كیفیت با یك دلیل مستند براساس آن انجام می دهد این است كه درخصوص اینكه كدام یك از این هزینه ها باید كمترین مقدار را داشته باشد جهت دهی صحیح ارائه می كند. این مفهومی است كه مدیریت نوین تجاری امروزه بیان می دارد و تنها مدل ها ما را به مقصد نمی رسانند و عناصر اجرایی با اعتقاد و دانش، بایستی به نتیجه علمی دستیابی پیدا كنند.

پی نوشت:
از گزارش سی و پنجمین كنفرانس مدیریت منابع انسانی در سال ۲۰۰۳ در ونیز برای تهیه این مقاله استفاده شده است.
علیرضا معینی
غلامرضا كرامتی فرد

منبع : ماهنامه تدبیر