تاثیرعوامل ساختاری سازمان بربهره وری نیروی انسانی

سه عامل اصلی ساختاری برای سازمانها می توان درنظر گرفت كه بیانگر ویژگیهای خاص سازمان هستند. این سه عامل عبارتند از: پیچیدگی، رسمیت و تمركز در سازمان.
الف) پیچیدگی: پیچیدگی به میزان تفكیكی اشاره می كند كه در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسیم می شود؛ تفكیك افقی، كه میزان یا حد تفكیك بین واحدهای سازمانی براســـاس موقعیت اعضای سازمان را نشان می دهد. تفكیك عمودی كه به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد.
تفكیك براساس مناطق جغرافیایی كه به میزان پراكندگی واحدها و امكانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. وقتی حرفه های متعدد در سازمانی وجود دارند كه به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است، زیرا موقعیتهای شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را كند كرده و مدیریت را درخصوص هماهنگی بین فعالیتهای آنها، با مشكل مواجه می كند. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفكیك عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات كه هماهنگی بین بخشهای پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیتهای عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می سازد. تفكیك عمودی و افقی را نباید دو مقوله كاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفكیك عمودی ممكن است پاسخ مناسبی به افزایش تفكیك افقی در سازمان باشد.وقتی تخصص گرایی درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتــــــری می یابد.
تفكیك براساس مناطق جغرافیایی، میزان پراكندگی ادارات، كارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشــــان می دهد. مفهوم تفكیك براساس مناطق جغرافیایی، با تفكیك عمودی نیز به كار می آید.
درحالی كه ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند، یك سازمان دارای ساختار بلند كه از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراكنده است نسبت به سازمانی كه كلیه اختیارات آن در مدیریت متمركز است، خیلی پیچیده تر است. نهایتاً اینكه در بحث تفكیك براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدنظر قرار می گیرد. و به طورخلاصه تفكیك براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است كه نشان می دهد، اگر چه تفكیك عمودی وافقی، واحدهای سازمانی را از هم پراكنده تر ساخته، ولی جدایی واحــــدها از لحاظ فیزیكی نیز می تواند این پیچیدگی را افزایش دهد. (۱)
ب) رسمیت: رسمیت به میزان یا حدی كه مشـــاغل سازمانی استـــاندارد شده اند، اشاره می كند.
اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیتهای مربوط به آن شغل و اینكه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار است. درچنین حالتی از كاركنان انتظار می رود همیشه نهاده های یكسانی را با روش معینی به كار برند كه به نتایج از پیش تعییـــن شده ای منجر گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغلهای مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعملهای روشن درخصوص فرایند كار درسازمان وجود دارند. وقتی رسمیت كم است رفتار كاركنان به طـــــور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خــــــود در به كارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. طبیعتاً سازمانها از جهت درجه رسمیت با یكدیگر متفاوتند. «ریچارد اچ.هال» رسمیت حداكثر را از رسمیت حداقل متمایز می كند. رسمیت وقتـــی حداكثر است كه رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام كار به طور دقیق مشخص شده باشد (همانند كارخانه خط مونتاژ اتومبیل). وقتی یك موقعیت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رویه های رسمی برای انجام كار موجود نباشد، گفته می شود كه رسمیت درسازمان حداقل است.(۲)
ج) تمركز: تمركز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می شود كه می تواند تصمیماتی را بگیرند. در سازمانهای متمركز، مدیران ارشد و آنــــــان كه در رأس سازمان هستند حق تصمیم گیری دارند. در سازمانهای غیرمتمركز همین تصمیمات در سطوح پایین تر گرفته می شود. مسئله عدم تمركز به صورت یكی از معماهای لاینحل درآمده، زیرا در سازمانهایی كه دیوانسالاری، به صورت صددرصد رعـــایت می شود همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود و او بر سازمان كنترل كامل اعمال می كند. ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعـــداد كاركنان، واحدها و دوایر، نمی توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع كرد، یا اینكه میزان بار تصمیم گیری بدان حــــد می رسد كه یك مقام ارشد نمی تواند آن را تحمل كند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی كه روی سازمانهای بزرگ انجـــام شــــده است نشان می دهد كه در سازمانهای بزرگ پدیده عدم تمركز بیشتر رعایت می شود. (۳)
هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهدشد و نهایتاً در سازمان عدم تمركز ایجاد خواهدشد. هرچه مكانیسم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستم بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمركز نیز بیشتر خواهـــدشد. هرچه تصمیمات متخذه به وسیله یك واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تاثیرگذارتر باشد، میزان مشاركت سایر واحدها درتصمیم گیری بیشتر می شود و این زمینه را برای عدم تمركز سازمانی فراهم می كند.
اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان متمركز است.
البته مسئله به این سادگی هم نیست. پدیده تمركز موضوع چندان ساده ای نیست كه بتوان گفت چه كسی یا كسانی می توانند تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات براساس سیاستهای سازمانی مشخص و برنامه ریزی شده باشد، سازمان مزبور تاحد زیادی متمركز است. درسازمانهایی كه امور به صورت دموكراسی و تصمیمات به صورت جمعی وگروهی گرفته می شود بیشتر می توان شاهد تمركززدایی بود. یكی از اركان پدیده تمركز این است كه ببینیم كارها و فعالیتهای اعضای سازمان چگونه مورد ارزیابی قرار می گیرد. فرایند ارزیابی مستلزم این است كه ببینیم آیا كارهای سازمان به صورتی صحیح، عالی یا به سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر كار ارزیابی به وسیله افرادی كه در رأس سازمان قرار گرفته اند انجام شود، سازمان متمركز است (صرفنظر از اینكه چه نوع تصمیماتی گرفته شود). در سازمانهایی كه ارزیـــابی كار افراد به صورت متمركز انجام می شود، معمولاً سیاستها هم متمركز است (ولی الزاماً همیشه وضع بدین گونه نیست).(۴)
● بهره وری نیروی انسانی
بهره وری نیروی كار عبارت است از نسبت خروجی كالا یا خدمات معین و یا ارزش پولی آنها به كار ورودی یا میزان كاری كه برای تولید آن محصولات به كار گرفته شده است.
از آنجا كه شرط بقا و تداوم حیات هر سازمانی در این محیط متلاطم و آشفته، ارتقا بهـــــره وری است، و آنچه كه در افزایش بهره وری به احتمال زیاد نقش بسزایی دارد، ساختار سازمانی است، بدیهی است كه ساختار، باتوجه به ویژگیهای محتوایی، ابعادی و محیطی خود اثر قابل ملاحظه ای بر توسعه سازمان دارد، و درواقع آنچه سازمانهای خلاق و بهره ور را از سایر سازمانها متمایز می سازد، همین خصوصیات ساختاری است كه مناسب موقعیت و جایگاه آن است. به هرحال، كوشش درجهت ارتقا بهره وری سازمان، با توجه به ساختار و تشكیلات سازمان امكان كشف نارسائیهای ساختاری نهفته در آن را فراهم ساخته و كاركنان را برای انجام موثر وظایف و اداره بهتر امور آماده می سازد. پس ایجاد ساختار مناسب با موقعیت كنونی كه محیط همواره درحال تغییر مداوم است، می تواند تاثیر بسزایی در ارتقای بهره وری داشته باشد. درنتیجه بین بهره وری، هماهنگی، تقسیم كار دقیق، گروه بندی صحیح وظایف و ساختار سازمانی مناسب با شرایط موجود، كه درنهایت موجب به كارگیری تواناییهای بالقوه و بالفعل افراد و كاركنان می شود، یك رابطه مستقیم وجود دارد. هرچه با انتخاب صحیح و مناسب ساختار سازمانی بتوان درصد بیشتری از این تواناییها را به كارگرفت به همان نسبت می توان بهبود بیشتری را انتظار داشت.
● عوامل ساختاری و بهره وری
باتوجه به مطالعه و بررسی نظرات مختلف دانشمندان علم سازمان و مدیریت، عواملی چون استراتژی، اندازه یا بزرگی سازمان، فناوری، محیط و قدرت - كنترل تعیین كننده نوع ساختار هستند و پیچیدگی، رسمیت و تمركز نمایانگر اركان اصلی ساختاری هستند كه می توانند به گونه های مختلف درآیند. اگر ساختار سازمانی را به دو صورت مكانیكی و ارگانیكی تقسیم كنیم، در ساختار مكانیكی میزان پیچیدگی، رسمیت و متمركز بودن فرایند تصمیم گیری در سطح بسیار بالایی است ولی در ساختار ارگانیك این سه ركن در سطح پایینی قرار دارند. اركان عمومی ساختار الزاماً بر سطح عملكرد و رضایت شغلی هر كارمند یا كارگر اثر یكنواختی ندارد. سلیقه شخصی كاركنان و تفسیرهای ذهنی كه آنان از ویژگیهای عینی می كنند، باعث می شود تا اثراتی كه ویژگیهای عینی بر ساختار و اعضا دارد كاهش یابد.
ساختاری كه ازنظر پیچیدگی، رسمیت و متمركز بودن سیستم تصمیم گیری در سطح بالایی باشد، معمولاً باعث می شود كه رضایت شغلی بیشتر كاركنان كاهش یافته و درنتیجه باعث كاهش بهره وری نیز می گردد. البته این موضوع همیشه صادق نیست، زیرا رسمیت زیاد را هم می توان درساختار متمركز و هم در ساختار غیرمتمركز شاهد بود.ازطرفی رابطه معكوسی بین پیچیدگی وتمركزگرایی نیز وجود دارد، زیرا افزایش در تعداد مشاغل و متخصصان و دادن آموزشهای فنی به بیشتر كاركنان، كه از شاخصهای پیچیدگی هستند، باعث تمایل بیشتر كاركنان جهت مشاركت در تصمیم گیریها خواهدشد، كه ازمظاهر عدم تمركز است. افـــرادی كه به آزادی عمل و خود شكوفایی ارج می نهند، اگر در سازمان بزرگـــی مشغول شوند كه در آن فرایند تصمیم گیریها بسیار متمركز باشد، رضایت شغلی زیاد نخواهند داشت.
چرا كه هرقدر سازمان بزرگتر باشد مسئله نسبت دادن نتیجه كار به خود مشكلتر خواهدشد. در ساختارهای ارگانیك، انسجام بین اعضا بیشتر می شود و افراد تمایل بیشتری دارند تا مسئولیت كارهایی راكه در حوزه اختیارات آنان انجام شده است بپذیرند. در رابطه با برخی از فعالیتها، تردیدی نیست كه این نوع ساختارها بیشتر موردتوجه و تأیید مدیریت سازمان قرار می گیرد. برای اینكه عملكرد و رضایت شغلی كاركنان افزایش یابد، باید تفاوت فردی كاركنان موردتوجه قرار گیرد و ارزیابی عملكرد آنان به صورت عادلانه و باتوجه به شایستگی هایشان انجام شود.
در سازمانهایی كه تمركز در آنها بسیار زیاد است، هنگام ارزیابی عملكرد كاركنان، در بیشتر موارد مدیران رده بالای سازمـــــــان، با اعمال نظرهای افراطی و حتی غیرعادلانه، باعث نارضایتی پرسنل شده، كه این موضوع درنهایت باعث كاهش بهره وری نیز خواهدشد. لذا برای جلوگیری از این گونه اعمال نظرها، بهتر است با تشكیل كمیسیونهای ارزیابی عملكرد و با روش ارزیابی گروهی، نسبت به ارزیابی عملكرد و شایستگی كاركنان اقدام گردد.

منابع:
۱ - استیفن پی رابینز، (تئوری سازمان)، ترجمه: سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فر، چاپ چهارم، انتشارات صفار، سال ۱۳۸۰
۲ - سیدمحمد مقیمی، (سازمان و مدیریت، رویكردی پژوهشی)، چاپ دوم، انتشارات ترمه، سال ۱۳۸۰
۳ - ریچارد ال. دفت، (تئوری و طراحی سازمان)، ترجمه: علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، جلد اول، سال ۱۳۷۷
۴ - ریچارد اچ.هال (سازمان، ساختار، فرایند و ره آوردها)، ترجمه: علی پارسائیان و محمداعرابی، چاپ اول، دفتر پژوهشهای فرهنگی، سال ۱۳۷۶
محمد عرفانی نیا

منبع : ماهنامه تدبیر