طراحی کانون ارزیابی مدیران

كانون یا مركز ارزیابی مدیران كه بعضاً فناوری مركز ارزیابی نیز نامیده می شود، نه یك مكان فیزیكی یا جغرافیایی، بلكه یك رویكرد (یا فرایند) ارزیابی است. این رویكرد، به ارزیابی گروهی از شركت كنندگان (داوطلبان) توسط تیم ارزیابان با استفاده از تمرینات و آزمونهای متنوع دلالت دارد كه برای انتخاب افراد واجدشرایط برای تصدی مناصب عمدتاً مدیریتی استفاده می شود. در این مركز ارزیابان با درنظر گرفتن معیارهای خاص مشاغل، تصمیمات لازم را درخصوص گزینش، ارتقا و یا راههای بهبود توانمندیهای مدیریتی داوطلبان اتخاذ می كنند. به این ترتیب، كانون ارزیابی معمولاً یك یا تعدادی از مسئولیتهای محوله زیر را عهده دار است:
▪ارزیابــــــی توانایی مدیریتی یا رهبری شركت كنندگان برای انتصاب یا گزینش در مشاغل مدیریتی؛
▪ارزیــــــــابی توانمندیهای مدیریتی شركت كنندگان برای ارتقا به سمتهای بالاتر؛
▪پیش بینی عملكرد آتی شركت كنندگان در مشاغل موردنظر (شناسایی نقاط قوت و ضعف)؛
▪ارائه پیشنهادات لازم درمورد نحوه توسعه و آموزش مهارتهای مدیریتی شركت كنندگان؛
▪ارائه مشاوره حرفه ای به شركت كنندگان درخصوص حرفه یا كارراهه شغلی.
● سیر تكوین كانون ارزیابی
در گذشته ارزیابی توانائیهای بالقوه مدیران یا رهبران براساس مشاهده، انجام تست و یا مصاحبه فردی صورت می گرفت. روشهای سنتی مزبور درعمل كارایی چندانی نداشته و اغلب موجب قضاوتهای نادرست بوده است. به خصوص اگر افراد در خاطره ها و همكاریها به نقاط مشترك برسند، درگیر احساسات شده و در اظهارنظر راجع به اشخاص، ضوابط را كنار می گذارند. درنتیجه برای بهبود امر ارزیابی و قضاوت كاندیداها تمهیداتی صورت گرفت. خلاصه تكوین كانون ارزیابی، اختصاراً به شرح ذیل گزارش شده است:
۱ - در سال ۱۹۲۳ (در خلال جنگ جهانی اول)، روانشناسان و افسران عالی رتبه برای گزینش رهبران نظامی روش بدیع قضاوت را ابداع كردند، به نحوی كه ارزیابان همراه با برگزاری آزمونها، رفتار داوطلبان یا كاندیداها را هم موردملاحظه و ارزیابی قرار می دادند.
۲ - در جریان جنگ جهانی دوم، روش مشابه برای گزینش جاسوسان و كارشناسان امنیتی اجرا شد. پیشرفتهــــای حاصله در زمینه تست های روانشناختی
(بویژه مطالعات موردی ۱۹۳۸) و تمرینات فكری و ذهنی، روش مزبور را غنی تر ساخت. ارزیابان همراه با انجام تست های لازم (مثل آزمایشهای فیزیكی (بدنی) و تحمل فشار و استرس، رفتـــار شركت كنندگان را مورد بررسی قرار می دادند.
۳ - در دهه ۱۹۴۰ مكانیسم پیشرفته ای برای مصاحبه كاندیداهای پست های مدیریتی سازمانهای دولتی و واحدهای صنعتی در انگلیس به كار برده شد. براساس این روش، تیم ارزیابی متشكل از روانشناسان و مدیران باتجربه، برخوردهای غیررسمی داوطلبان را در تمرینات رسمی ارزیابی می كردند كه نتایج حاصله رضایت بخش بوده است؛
۴ - سال ۱۹۴۹، دانشگاه كالیفرنیا در آمریكا، كانون ارزیابی مدیران دولتی را دایر كرد. به دلیل اثبات نتایج حاصله، علاقه و توجه به استفاده از كانون ارزیابی تشدید گردیده و به سرعت به تشكیلات شركتهای معتبر كشیده شد. مثلاً در سال ۱۹۵۳ شركتهای جنرال الكتریك و استاندارد اویل و در سال ۱۹۷۲ شركتهای IBM و SEARS به ایجاد كانون ارزیابی اقدام كردند. در سالهای بعد روش مزبور باشتاب چشمگیری در سرتاسر جهان پخش و به كار گرفته شد. به طوری كه در اواخر دهه ۱۹۷۰، گسترش آن در اكثر شركتهای چندملیتی مثل شل، زیمنس، فیلیپس، نستله و آنگو- دویچ باب شد؛
۵ - مشهورترین تجارب در این خصوص به شركت AT&T مربوط است كه در سال ۱۹۵۶ دایر شد و به كرات توسط استادان و پژوهشگران تحلیل شده و آزمونها و تمرینات آن موردبازنگری قرار گرفته است. مثلاً در سال ۱۹۷۴ دو نفر از محققان مدیریت یافته های ارزشمندی را از تجربه فوق ارزیابی و منتشر كرده اند؛
۶ - در سالهای اخیر، كانون ارزیابی، روش متداول در گزینش و ارزیابی مدیران شناخته شده است. براساس پژوهشی در سال ۱۹۹۱ توسط SHACKLETON & NEWELL، ۶۰ درصد شركتهـــــــای انگلیسی از این روش بهره می جستند. درحالی كه تحقیق مشابهی در سال ۱۹۸۶ (توسط ROOBERTON & MAKIN) تعداد شركتهای استفاده كننده از كانون ارزیابی را فقط ۲۰ درصد گزارش كرده بود. در سال ۱۹۸۹ محقق دیگری به نام MABEY برآورد كرد كه ۳۷ درصد شركتهایی كه بیش از یك هزار نفر پرسنل دارند، برای انتخاب و آموزش مدیران خود ازكانون ارزیابی استفاده می كنند. بررسی دیگری در آمریكا حاكی از این است كه تعداد ۲۰/۰۰۰ شركت از این روش استفاده می كنند. استون در سال ۱۹۹۱ پیش بینی كرد كه تعداد آنها همه ساله روبه افزایش است. یك بررسی دیگر در سال ۱۹۹۳ (BOYLE,ETAL) گزارش كرد كه شركتهای بزرگ تمایل بیشتری به بكارگیری كانون ارزیابی دارند. براساس این گزارش ۴۹/۹ درصد شركتهای خصوصی و ۳۸/۷ درصد شركتهای دولتی در انگلیس كانون ارزیابی دایر كرده اند. برآورد دیگر حاكی از این است كه ۴۰ درصد سازمانهای فعال در انگلیس (كه بیشتر از ۱۰۰۰ نفر پرسنل دارند) از این رویكرد به نحو گسترده استفاده می كنند.
● دلایل رشد
بررسیهای به عمل آمده در سالهای اخیر، نه فقط به متداول شدن روش تاكید داشته اند، بلكه بر گسترش روزافزون و استفاده فزاینده آن نیز صحه گذارده اند. شماری از دلایل این رشد را می توان به شرح ذیل جمع بندی كرد:
۱ - دگرگونیهای محیطی بویژه رقابت فزاینده در عرصه تجارت و صنعت، اهمیت مدیران كارآمد و لایق را افزون ساخته است. به عبارتی، مدیران ازاساسی تـــرین منابع سازمان تلقی می شوند و لذا برای انتخاب آنان بایستی نهایت دقت معمول شده و سعی شود بهترینها گزیده شوند؛
۲ - تحولات مزبور همراه با تغییرات نگرشی كاركنــان باعث شده است كه سازمانهای پیچیده تر شده و اداره آنها مشكل تر از گذشته و مستلزم الگوی متفاوت مدیریتی باشد. این همه، جابجایی مدیران را اجتناب ناپذیر ساخته است؛
۳ - سازمانها برای مواجه شدن با پیشامدهای محیطی و ارتقای سطح توانمندیهای خود ناگزیر به تجدید ساختار دست یازیده اند. این تجدید ساختار با مسطح شدن، كاهش تعداد سطوح مدیریتی، عدم تمركز و افزایش واحدها یا شركتهای خودگردان همراه بوده است كه آن نیز مستلزم تقویت مدیران سطوح پایین تر برای انجام وظایف محوله است. به این ترتیب نیاز یا تقاضا برای مدیران افزون شده است؛
۴ - ازطرفی مدیران، قادر به درك كامل ویژگی شخصیتی و رفتار افراد برای پیش بینی عملكرد آتی نیستند و ازسوی دیگر روانشناسان از ویژگیهای سازمانی، شغلی و حرفه ای بی اطلاع هستند، لذا تلفیق دو دیدگاه فوق برای گزینش ضروری بوده است؛
۵ - معیارهای متفاوت و متعددی باید در گزینش مدیران ملحوظ شود كه آزمونهــای پیش ساخته روانشناختی برای سنجش و ارزیابــــی این معیارها كافی و موثر به نظر نمی رسند؛
۶ - یكی دیگر از عوامل رشد، بكارگیری و محبوبیت كانون ارزیابی به اعتبار آن مربوط است. به عبارت دیگر، كانون ارزیابی هم ازنظر گزینش و هم در زمینه توسعه و آموزش، نتایج مفیدتری نسبت به سایر روشها ارائه می دهد كه این مــوضوع در بخش بعدی موردبحث قرار می گیرد.
● قابلیت اعتبار كانون ارزیابی
كانون ارزیابی، به دلیل ویژگیهای منحصر به فرد، نتایج نسبتاً قابل اطمینان راجع به شــركت كنندگان ارائه می كند. شماری از این ویژگیها را می توان چنین برشمرد:
اعتبار پیش بینی (PREDICTIVE VALIDITY) ازطریق محاسبه همبستگی بین امتیازات افراد در كانــون ارزیابی و عملكرد آتی آنان تعیین می شود. جمع بندی تحقیقات مختلف با بكارگیری روش META-ANALYSIS توسط اسمیت (SMITH ۱۹۸۸) نشان داد كه همبستگی مزبور در مورد ارتقای شغل ۶۵ درصد بود، درحالی كه میزان همبستگی فوق برای روش مصاحبه فقط ۱۹ درصد بود. محقق دیگری (GALIDET ۱۹۸۷) اعتبار ارزیابی را سه برابر مصاحبه گزارش كرده است. اعتبار محتوای (CONTENT VALIDITY) چون در كانون ارزیابی از تمرینات متنوع و آزمونهای مختلف برای سنجش داوطلبـــــان استفاده می شود، لذا پیش بینی و قضاوت نسبتاً صحیح است. بویژه آنكه این تمرینات متناسب با نیازهای شغلی تنظیم شده و مقتضیات شغل و سازمان را به طورطبیعی منعكس می سازد.
در كانون ارزیابی، چند ارزیاب (به جای یك ارزیاب) درمورد رفتار فرد یا هر مؤلفه قضاوت می كنند. هرچند اظهـــــارنظر گروهی دقیقتر از اظهارنظر فردی است، این ارزیابان افراد عادی نیستند بلكه مدیـــران مجرب و روانشناسان حرفـه ای هستنـــد كه رفتار و شخصیت شركت كنندگان از دید آنان پنهان نمی ماند.
در كانون ارزیابی افراد در ارتباط با دیگران و پویای گروه مقایسه می شود. به عبارت دیگر چون رفتار گروهی افراد بررسی می شود، لذا سنجش مقایسه ای افراد قریب به یقین خواهدبود.
داوطلبان در مدت چند روز (یك تا هفت روز) مورد ارزیابی قرار می گیرند. این مدت خود فرصت كافی و لازم برای ملاحظه و كندوكاو عمیق خصوصیات شخصیتی و مهارتی افراد را فراهم می سازد.
از دیگر مزایای كانون ارزیابی، علاوه بر نتایج اطمینان بخش راجع به افراد، آثار جانبی آن است. كانون ارزیابی اطلاعات دقیق و كامل از افراد ارائه كرده و سازمان به گنجینه اطلاعات راجع به نیروی انسانی خود دست می یابد و لذا قادر خواهدبود از افراد مفید استفاده بهینه به عمل آورد. مضافاً اظهارنظر و مشاوره اعضای كانون از هر حیث برای كارمند یا شركت كننده نیز مفید است. به همین دلیل مدیران یا كارشناسان تحصیلكرده برای استخدام در سازمانهایی كه كانون ارزیابی دارند، تمایل بیشتری داشته و حتی در آن سازمانها مدت طولانی تری خدمت می كنند. به عبارت دیگر، كانون ارزیابی مكانیسم دیگری برای حفظ استعدادها در سازمانها تلقی می شود.
● طراحی و استقرار
آنچه گذشت دلیل بر این مدعا بود كه كانون ارزیابی، یك روش مفید، موثر پیشرفته برای سنجش مدیران جهت گزینش یا آموزش است. گرچـــــه این تكنیك پیشرفته مزایای بی شماری دارد و هرچند اجرای آن برای سازمانهای بزرگ اجتناب ناپذیر است، اما اجرای آن سهل و راحت نیست.
به جهت ویژگیهای خاص آن، ضروری است قبل از استقرار درهر سازمان بررسی و مطالعات گسترده صورت پذیرد. به خصوص كه درایران تاكنون ســابقه جدی و تجربه گسترده ای از اجرای كانون ارزیابی گزارش نشده است. همچنین در زمینه های آزمونهای روان شناختی و تمرینـــــات نیز پیشرفت قابل توجهی از نظر بومی كردن آزمونها صورت نگرفته است.
پاره ای از دلایل دیگر كه انجام بررسی را برای استقرار كانون ارزیابی الزامی می كند عبارتند از:
۱ - فرایند استقرار كانون به نحوی است كه بایستی در هر مرحله تصمیم گیری درست صورت پذیرد؛
۲ - ازجمله موارد بسیار كلیدی، انتخاب معیارهای گزینش است كه عدم دقت و انتخاب اصولی آنها موجب نتایج ناشایست خواهدبود؛
۳ - دراجرای كانون می توان از ابزارها، روشها، آزمونها و تمرینات متنوع استفاده كرد كه هركدام به نتایج خاص منتهی می شود. این انعطاف در نوع ابزارها باعث می شود كه مطالعه اصولی و ریشه ای برای انتخاب آنها ضروری باشد؛
۴ - هنگامی نتایج ارزیابی سودمند خواهدبود كه تمرینات و آزمونها، هم اعتبار داشته و هم با شرایط و مقتضیات شغلی تناسب داشته باشند. بنابراین، طراحی تمرینات خاص لازم و ضروری است.
فرایند طراحی و استقرار كانون ارزیابی در شكل شماره ۱ نشان داده شده است وهریك از مراحل فرایند ذیلاً توضیح داده می شود.
۱ - مرور ادبیات و مبانی نظری: اولین مرحله مرور مطالعات و یـــــــافته های قبلی و درس اندوزی از تجارب سایرین است.
۲ - مطالعه و شناخت سازمان: مرحله بعدی درك و شناخت شرایط و مقتضیات سازمان است. ازجمله می توان به بررسی نظامهای استخدام و ارتقای افراد، ساختار سازمانی، ویژگیها و نگرش مدیران ارشد اشاره كرد. بررسی هزینه، آثار سوء، فواید و تشخیص مشكلات آتی و شیوه های اجرایی از موارد ملحوظ در این مرحله است.
۳ - تعیین خط مشی و اهداف: آشكارساختن اهداف به شكل گیری نوع كانون ارزیابی موردنظر كمك می كند. مثلاً باید مشخص ساخت كه كانون ارزیابی موردنظر تنها چه میزان دقت در تشخیص را تعقیب كند و احتمال امكان استخدام یا ارتقای افراد چه میزان است و آیا شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد برای برنامه های رشد و توسعه بخشی از اهداف كانون است؟
۴ - تجزیه و تحلیل مشاغل مدیریتی: این بررسی از دو جنبه اهمیت اساسی دارد:
الف) مشخص ساختن قابلیتهای اساسی در عملكرد شغلی یا معیارهای گزینش و ارتقا. درخصوص معیارهای گزینش توجه به موارد ذیل حائزاهمیت است:
معیارها باید نوعی شایستگیهای لازم برای انجام وظیفه یا رفع چالشهای شغلی باشد؛
تعداد شایستگیها باید با بررسی دقیق به حداقل ممكن كاهش داده شوند؛
شایستگیها متأثر از تحولات آتی، شرایط سازمان (خصوصیات متمایز) و فرهنگ و... است؛
شایستگیها باید به روشنی تعریف شود تا ارزیابان بتوانند عملكرد و رفتار كاندیداها را درجه بندی كنند؛
شایستگیها باید موردتایید مدیریت ارشد شركت قرار گیرد. ضمناً درك و برداشت مشترك و یكسان مدیران و ارزیابان از شایستگیها لازم است.ب) شناسایی شرایط مشاغل كه بتوان تمرینات و شبیه سازیهای مناسب و مقتضی را برای سنجش معیارهای مزبور طراحی كرد. این تمرینات است كه بایستی تغییرات عملكرد افراد در شغل را عیان می سازد. البته برای تعیین معیارها یا شرایط احراز مشاغل می توان مطالعات متنوعی انجام داد مثل مصاحبه با مدیران ارشد و یا نظرسنجی از مدیران و شاغلان فعلی.
برای معیارهای گزینش عبارت مفاهیم، ویژگیها، ابعاد، متغیرها، عوامل، مهارتها به كار گرفته شده است كه درمجموع همه آنها به مواردی اشاره دارند كه ملاك گزینش و ارزیابی افراد قرار می گیرند.
به عنوان مثال، به مطالعات و تجارب AT&T كه موفقیت زیادی درپی داشته و اطلاعات آن در دسترس همگان است، اشاره می شود. در این شركت ۲۵ متغیر به كار برده می شود كه سایر مراكز نیز آنها را مورداستفاده قرار داده اند. این متغیرها عبارتند از:
قدرت ذهنی؛ مهارت ارتباطی كتبی و شفاهی؛ مهارت روابط انسانی؛ نفوذ شخصی؛ برداشت اجتماعی؛ انعطاف در رفتار؛ شناخت از خود؛ شناخت اجتماعی؛ نوآوری؛ نیاز به تایید مافوق؛ نیاز به تایید همكار؛ استاندارد ماهیت كار؛ نیاز به پیشرفت؛ نیاز به امنیت؛ انعطاف در اهداف؛ برتری كاری (تقدم كار بر امور دیگر)؛ گرایشات ارزشها؛ درك انتظارات؛ تحمل ابهام؛ توانایی تأخیر خشنودی؛ مقاومت در مقابل فشار؛ تنوع علایق؛ انــرژی؛ سازماندهی و برنامه ریزی؛ تصمیم گیری.
شركت مزبور باتوجه به نتایج آماری «تحلیل عاملی»، به این جمع بندی می رسد كه می توان متغیرهای فوق را در هفت گروه یا عامل به شرح ذیل طبقه بندی كرد:
۱ - مهارتهای اداری شامل سازماندهی و تصمیم گیری موثر؛
۲ - مهارتهای روابط انسانی شامل شخصیت، نفوذ و مهارت ارتباطات؛
۳ - توانایی ذهنی و فكری شامل فراگیری سریع و علایق متنوع در كار؛
۴ - ثبات عملكرد شامل ثبات و یكنواختی عملكرد در شرایط عدم اطمینان و محیط پرفشار؛
۵ - انگیزش كاری شامل انگیزه انجام كار و دستیابی به نتایج و رضایت از زندگی؛
۶ - علایق حرفه ای شامل اشتیاق به پیشرفت؛
۷ - استقلال شامل عدم تمایل به اخذ تایید از مافوق یا همكار.
مطالعات بعدی روایی و اعتبار این هفت گروه متغیر (شاخص ارزیابی) را براساس محاسبات آماری موردتایید قرار دارند. ازجمله: DUNETLE در سال ۱۹۷۱، با بررسی نتایج گزینشهای انجام گرفته در شركتهای AT&Tو IBM و SOHIO بكارگیری هفت عامل را كافی قلمداد كردند SACKEH&HACEL(۱۹۷۹) وTZIMER (۱۹۸۴)عنوان كردند كه هفت متغیر به طور نسبی نوسانات ۲۵ متغیر را تحت پوشش قرار می دهد، اما اطلاعات حاصله از سایر متغیرها نیز، برای مشاوره مفید هستند.
البته هر شركت می تواند به اقتضای كار خود، معیارهای متفاوتی را ملاك قرار دهد. به عنوان مثال شركت فورد فقط از چهار متغیر زیر استفاده می كند.
۱ - دانش تجاری و اطلاعات صنعت؛
۲ - دانش اجتماعی؛
۳ - توانایی سازمانی و برنامه ریزی؛
۴ - اشتیاق و انرژی.
درحالی كه شركت جنرال موتورز، معیارهای ذیل را به عنوان شرایط احراز پست سرپرستی واحدهای تولیدی خود به كار می برد كه براساس مطالعه شغل انتخاب شده اند.
۱ - سازماندهی و برنامه ریزی؛
۲ - مهارت تجزیه و تحلیل؛
۳ - تصمیم گیری؛
۴ - كنترل و نظارت؛
۵ - مهارت ارتباطات شفاهی؛
۶ - روابط انسانی؛
۷ - قدرت نفوذ؛
۸ - انعطاف پذیری.
فهرستهای دیگری نیز از قابلیتها یا مهارتهای لازم برای احراز مشاغل مدیریتی ارائه شده است. هرچند بین این فهرستها شباهتهایی به چشم می خورد، اما بهترین شیوه آن است كه سازمانها باتوجه به ماهیت كار، فهرستهای خود را به وجود آورند و توسعه دهند.
۵ - طراحی مفاد و محتوی كانون: این مورد، مجموعه ای از تمرینهای شبیه سازی را شامل می شود كه معمولاً با ابزارهای دیگری مانند مصاحبه ها، آزمونهای هوش و شخصیت كامل می شوند. به عبارت دیگر، در این مرحله كلیه ابزارهای سنجش معیارها، انتخاب، تدوین و یا طراحی می شوند.
در كانون ارزیابی باتوجه به معیارهای گزینش، از آزمونهای مختلفی استفاده می شود. اهم رایج ترین ابزارهای سنجش عبارتند از:
۱ - آزمون فكری و ذهنی مثل تمرینات تحلیلی از گزارشها؛
۲ - مصاحبه های ساختاریافته؛
۳ - تمرینات كازیه ای یا شبیه سازی كه بر تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری تاكید دارد؛
۴ - تحلیل موردی؛
۵ - ایفای نقش؛
۶ - بازیهای مدیریتی؛
۷ - مباحث گروهی؛
۸ - آزمونهای روانشناختی (شامل شخصیت، ارزشها و علائق)؛
۹ - جلسه نفر به نفر بر یافتن حقایق، بحث و مشاوره یا مذاكره تاكید دارد. در این تمرینات می توان از هنرپیشه هم استفاده كرد؛
۱۰ - ارائه بر نحوه ارائه مطالب یا سخنرانی و واكنش و پاسخ به مسایل و سوالها می پردازد. كه مهارتهای میان فردی و حل شده را ارزیابی می كند.
دو مطلب درخصوص ابزارهای فوق قابل تعمق است. اول اینكه تعدادی آزمونهای استاندارد شده درهر مورد وجود دارد كه هریك نیز ویژگی خاص و كاربرد ویژه ای دارد. لذا انتخاب بین این آزمونها مستلزم بررسی و مطالعه است. به خصوص اینكه بسیاری از این آزمونها در خارج از ایران طراحی شده اند و ازنظر ابعاد فرهنگی نیز بایستی موردتجدیدنظر قرار گیرند. مرور ادبیات علمی نشان می دهد كه برای انتخاب آزمون مناسب، بایستی ویژگیهای زیر را مدنظر قرار داد.
۱ - آزمونها بایستی بین افراد، تمایز و تفاوت قایل شوند؛
۲- آزمونها بایستی نرم (STANDARDIZE) شده باشد، یعنی بر نمونه یا جمعیتی تست شده و فاصله نمرات تفسیر و مقایسه شده باشند.
۳ - آزمونها بایستی روایی یا پایایی (RELIABILITY) داشته باشند، یعنی همیشه یك موضوع را اندازه گیری كنند. مثلاً اگر برای مرتبه دوم و درشرایط مشابه مورداستفاده قرار گیرند همان نتایج را ارائه دهند.
۴ - آزمونها بایستی اعتبار (VALIDITY) داشته باشند، یعنی همان ویژگیهایی را كه از ابتدا موردنظر طراحان بوده است، اندازه گیری كنند.
دوم اینكه، در مواردی باتوجه به معیارهای موردنظر، ضروری است كه آزمونها یا تمرینات مناسب طراحی و تدوین گردد. بویژه اینكه بررسیهای گذشته خاطرنشان كرده اند كه تمرینات مبتنی بر دنیای واقعی كار یا شغل، نتایج مطلــوب برای قضاوت داوطلبان ارائه می كند.
۶ - اجرا و اداره كانـــون: در این مرحله به جنبه های عملی و اجرایی تاكید می شود كه باید در زمان استقرار كانون و پس از شروع فعالیت موردتوجه قرار گیرند، ازجمله تعداد افرادی كه باید با هم كار كنند، مكان مناسب، تجهیزات موردنیاز، طـــــــراحی فرم ها و چك لیست ها. در این مرحله راههای تامین نیروی انسانی و نحوه آموزش و توسعه مهارت آنان برای ارزیــابی موردتوجه است. ازجمله می توان به نحوه سنجش معیارها، نحوه ارزیابی رفتار شركت كننـــــدگان (مشاهده، ثبت، طبقه بندی و ارزیابی) بحث و تبادل نظر ارزیابان و نحوه ارائه بازخور به سازمان یا فرد اشاره كرد. مدیران ارشد سازمان بهتر است جز ارزیابان باشند، درك آنها از رفتار مدیران در صورت برداشت عمیق از شایستگیها از دقت زیادی برخوردار خواهدبود.
در حالی كه برای موفقیت طولانی مدت كانون ارزیابی بـــــویژه كسب پذیرش و علاقه مندی داوطلبان به كانون، نحوه بازخور مسئله اساسی تلقی می شود، ارائه بازخور یكی از ضعفهـــای بسیاری از كـــــانونهای ارزیابی گزارش شده است. بویژه كانونهــــایی كه هدف اصلی خود را توسعه افراد قرار داده اند با این مشكل بیشتر مواجه هستند. مشكلات مزبور عمدتاً ناشی از موارد ذیل است.
- بازخورها بدون اینكه تشریح شود و یا مخاطب یا داوطلب را قانع سازد بیان می شود؛
- بعضاً لحن بازخورها منفی یا جنبه انتقادی دارند كه فرد را سرزنش می سازد؛
- در انتهای بحث بازخوردهنده تاكید می كند كه قضاوت ما این است و سنجش معیارها عمدتاً ذهنی است در حالی كه باید سعی كرد قضاوتها را به هم نزدیك ساخت؛
- بازخور ایده های سازنده و اثربخش برای توسعه فرد ارائه نمی كند.
به ایــــن ترتیب ارتقای قابلیت افراد دست اندركار كانون ارزیابی در زمینه بازخور و سعی در طراحی سیستم اطلاعاتی و ارزیابی قابل استفاده و معتبر عواملی كلیدی محسوب می شوند.
گزارشها باتوجه به اهداف كانون ممكن است كوتاه یا تفصیلی تهیه شوند، اما معمولاً شامل موارد زیر هستند:
خلاصه ای از عملكرد فردی در مركز ارزیابی؛
فرم های نتیجه گیری كه در صورت امكان با توصیه هایی همراه است؛
خلاصه ارزیابی از هر معیار یا مؤلفه؛
خلاصه ای از عملكرد ارزیابی شونده در هر تمرین.
۷ - ارزیابی عملكرد: هرچند وقت باید عملكرد كانون موردارزیابی و بازنگری قرار گیرد تا كانون به تدریج فعالیتهای محوله را با كیفیت مطلوب انجام دهد. مثلاً باید حداقل به دو پرسش ذیل پاسخ گفت:
آیا كانون همان وظایفی را انجام می دهد كه به انجام آنها متعهد شده است؟
آیا كانون با همان شایستگی و توانمندی كه موردانتظار بوده كار می كند؟
●● جمع بندی
كــــانون ارزیابی به نظر پیچیده و گران می رسد ولی با عنایت به ویژگیهای برجسته آن در انتخاب افراد شایسته بویژه مدیران، روند روبه رشدی داشته است. اگر بپذیریم كه مدیران در اثربخشی سازمانهـــا نقش سرنوشت ساز ایفا می كنند، باید در گزینش و ارتقای آنان دقت و وسواس به خرج داد. كانون ارزیابی با تمركز به شاخصهای عملكردی و شایستگیها لازم مدیران، طراحی ابزارهای متنوع سنجش به صورت تمرینات شبیه سازی شده و ارزیابی داوطلبان طی مدت نسبتاً طولانی تر از روشهای متداول (مثل مصاحبه) همراه با ارزیابی نسبتاً فراگیر و جامع از ابعاد پیچیده افراد ارائه می كند. درعین حال رویكرد مزبور پیچیده و پیشرفته تلقی می شود، درنتیجه استفاده از مشاوران و متخصصان صاحب نظر و انجام بررسی و مطالعات برای اجرای موثر آن ضروری است.

منابع:
- ایران نژاد پاریزی، مهدی، مركز ارزشیابی: تحولی در انتخاب و رشد و پرورش مدیران، «مدیریت و توسعه» شماره ۱ تابستان ۱۳۷۸.
- IAIN B.AND NIGEL. “ASSESSMENT DEVELOPMENT CENTRES” LONDON: GOWER ۱۹۹۵.
- BASS, B.M. “BASS & STOGDILL’S HANDBOOK OF LEADERSHIP.”. ۲nd ed. NEW YORK, THE FREE PRESS, ۱۹۹۰.
- COOPER, D. AND ROBERTSON, I.T. “THE PSYCHOLOGY OF PERSONNEL SELECTION: A QUALITY APPROACH, “ NEW YORK: ROUTLEDYE, ۱۹۹۵.
- STONE, R.J. “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT” NEW YORK: JOHN WILEY & SONS, ۱۹۹۱.
دكتر محمدعلی بابایی: عضو هیئت علمی دانشگاه الزهرا و مدیرعامل شركت خدمات مدیریت بهسو

منبع : ماهنامه تدبیر