مدیریت منابع انسانی در عرصه جهانی

محیط رقابتی كسب و كارها به سرعت در حال جهانی شدن است. هر روز شركتهای بیشتری از طریق صادرات تولیدات خود و ساخت كارخانه در سایر كشورها و تشكیل مشاركت و همكاری با شركتهای خارجی، وارد بازارهای بین المللی می شوند. ۲۳ سازمان از بزرگترین سازمانهای جهانی، مدیران دفاتر مركزی خارج از ایالات متحده هستند. از بین ۱۰۰ سازمان بزرگ جهان، دفاتر مركزی ۵۹ تای آنها در ایالات متحده واقع شده است، در حالی كه ۳۸ سازمان دفاتر مركزی شان در اروپا واقع است. اكنون ۱۱ بانك از ۵۰ بانك بزرگ جهان در ژاپن واقع شده اند، در حالی كه فقط ۶ بانك بزرگ در ایالات متحده، فعالیت می كنند. در یك نظرخواهی كه از ۱۲۰۰۰ مدیر ۲۵ كشور مختلف انجام گرفت، چگونگی گسترش شركتها و بین المللی شدن آنها، مورد بررسی قرار گرفت. ۲۶ درصد از مدیران آمریكایی نظرخواهی شده معتقد بودند كه شركتهای آنها، به تازگی وارد بازارهای بین المللی شده است.
مدیران شركتهای بزرگ نیز (شركتهایی كه تعداد كاركنان آنها ۱۰/۰۰۰ و یا بیشتر است) ابراز داشتند كه طی همین دوسال اخیر وارد بازارهای بین المللی شده اند. در حال حاضر صادرات، ۱۱ درصد تولید ناخالص داخلی ایالات متحده را تشكیل می دهد. از سال ۱۹۸۷ به بعد، این میزان صادرات هرساله ۱۲ درصد رشد داشته است.
در واقع اكثر سازمانها، اكنون در اقتصاد جهانی فعالیت می كنند.
همانگونه كــــه كسب و كارهای ایالات متحده در حال ورود به بازارهای خارجی هستند، در همان زمان، شركتهای خارجی نیز در حال ورود و نفوذ به بازار ایالات متحده هستند.
اما دلایل روی آوردن شركتها به بازارهای جهانی كدام است؟ شركتها در تلاش برای كسب مزیت رقابتی هستند كه می تواند به روشهای مختلف از طریق بازارهای بین المللی كسب گردد. اولاً این كشورها (كشورهایی كه شركتها بدان وارد می شوند) دارای مشتریان بالقوه عمده ای هستند.
برای شركتهایی كه پایین تر از ظرفیت خود فعالیت می كنند این كشورها مـی توانند وسیلـه ای برای افزایش فروش و سود آنها باشند. ثانیاً این شركتها می توانند از نیروی كار ارزان موجود در این كشورها سود ببرند.
استفاده از مواد اولیه ارزان قیمت، طولانی كردن عمر محصولات و... سایر دلایلی هستند كه شركتها برای نیل به آنها، اقدام به ورود به بازارهای جهانی می كنند.
براساس نظرخواهی انجام شده از ۳۰۰۰ (سه هزار) مدیر صفی و مدیر منابع انسانی از ۱۲ كشور مختلف، رقابت بین المللی، مهمترین عامل تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی است. در این نظرخواهی، جهانی شدن ساختارهای كسب و كار و جهانی شدن اقتصاد به ترتیب در مقامهای چهارم و پنجم قرار گرفتند. بااین حال، اتخاذ تصمیم در مورد اینكه چه موقع وارد بازارهای بین المللی شویم و چه موقع اقدام به ساخت كارخانه و سایر تسهیلات در كشوری دیگر كنیم بسیار مشكل بوده و منابع انسانی را با مشكلات بسیاری مواجه می سازد.
این مقاله به بحث و بررسی موضوعها و مسائل مختلف منابع انســـانی می پردازد كه می بایست برای كسب مزیت رقابتی در محیطی جهانی و رقابتی به آنها توجه شود. همچنین این مقاله به آن دسته از عوامل كلیدی كه می بایست برای مدیریت استراتژیك منابع انسانی در محیطی بین المللی مدنظر قرار گیرند، پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد. عواملی كه در دهه های گذشته به حركت كسب و كارها به سوی جهانی شدن منجر شده اند، شناسایی شده و عوامل مهم موثر بر مدیریت منابع انسانی در محیط جهانی، مورد بحث قرار می گیرند.
● عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی
شـــركتهایی كه گام به بازارهای جهانی می نهند، باید با این واقعیت آشنا شوند كه این بازارها دارای ویژگیهایی مشابه بازارهای داخلی كشورشان نیستند. كشورها از ابعاد مختلف با یكدیگر فرق دارند و این امر بر میزان جذابیت سرمایه گذاری مستقیم خارجی در هر كشور، تاثیر می گذارد. این تفاوتها تعیین كننده میزان كارآیی اقتصادی انجام فعالیتی بازرگانی در كشوری خارجی بوده و بر روی مدیریت منابع انسانی درگیر در این فعالیت تاثیری غیرقابل انكار می گذارند. محققـان مدیریت بین الملل، برخی از عوامل تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی در بازارهای جهانی را شناسایی كرده اند.
ما در اینجا بر چهار عامل توجه و تمـركز می كنیم. این چهارعامل عبارتند از: فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی. این عوامل در شكل شماره یك نشان داده شده اند.
۱ - فرهنگ: یكی از مهمترین عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی در سطح بین المللی، فرهنگ كشوری است كه شركتی پای به آن مــی گذارد. فرهنگ، عبارتسـت از مجمـوعــه ای از مفروضات، كه اعضای یك جامعه در آنها مشترك اند، این مفروضات، شكل دهنده عقایدی درباره جهان، چگونگی كاركرد آن و آرمانهایی ارزشمند هستند. فرهنگ به دو دلیل برای مدیریت منابع انسانی، مهم است. اولاً، فرهنگ غالباً تعیین كننده سه عامل دیگر تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی در بازارهای جهانی است. فرهنگ تاثیربسزایی بر قوانین و سرمایه انسانی یك كشور تاثیــر می گذارد. زیرا اگر فرهنگ، آموزش و تحصیلات در كشوری ارزش محسوب شده و بدان توجه شود، در این صورت، افراد جامعه سعی خواهند كرد تا سرمایه انسانی خود را تقویت كنند. نكته آخر اینكه، فرهنگ و اقتصاد، دارای رابطه بسیار نزدیكی با یكدیگر هستند. بااین حال، مهمترین دلیل اهمیت فرهنگ برای مدیریت منابع انسانی این است كه فرهنگ غالباً اثربخشی اقدامات و فعالیتهای مختلف مدیریت منابع انسانی را تعیین می كنند. فعالیتها و اقداماتی كه در ایالات متحده، كارآمد و موثر واقع می شوند، ممكن است در فرهنگی با عقاید و ارزشهای متفاوت، موثر و كارآمد نباشند. به عنوان مثال، شركتهای آمریكایی بر ارزیابی عملكرد فردی افراد، بسیار تاكید كرده و در این شركتها، پاداشها براساس عملكرد فردی، اعـطا مـــــی گردند، در حالی كه در شركتهای ژاپنی از افراد انتظار می رود كه در فعالیتهای گروهی شركت كرده و ارزیابی عملكرد و اعطای پاداش گروه صورت می گیرد. لذا، ارزیابی فردی و اعطای پاداشها به عملكرد فرد، چندان در شركتهای ژاپنی كارآمد و موثر نبوده و در دنیای واقعی نیز در سازمانهای ژاپنی بسیار كم از این روشها استفاده می شود.
ویژگیهای فرهنگی برنحوه رفتار مدیران با زیردستان و نحوه انتخاب فعالیتهای مناسب مدیریت منابع انسانی، تاثیر می گذارند. فرهنگها می توانند بر سیستم های جبران خدمات نیز تاثیر بگذارند. اغلب در فرهنگهای فردگرا (مانند ایالات متحده) تفاوت بسیار فاحش و آشكاری بین بالاترین و پایین ترین میزان دریافتی افراد در سازمان وجود دارد، به طوری كه گاهی میزان بالاترین دریافتی، ۲۰۰ برابر پایین ترین دریافتی است. از سوی دیگر، فرهنگهای جمع گرا، دارای ساختارهای پرداختی پهن تری هستند، به گونه ای كه میزان بالاترین دریافتی، حداكثر به ۲۰ برابر پاییـــــن ترین دریافتی می رسد.
تفاوتهای فرهنگی، بر فرآیندهای ارتباطی و هماهنگی سازمانها نیز تاثیر می گذارند. فرهنگهای جمع گرا، نسبت به فرهنگهای فردگرا، به تصمیم گیری گروهی و اقدامات مدیریت مشاركتی بیشتر بها و ارزش می دهند. به طور كلی در بین چهارعامل یادشده فرهنگ دارای بیشترین تاثیر بر مدیریت منابع انسانی در عرصه جهانی است.
۲ - سرمایه انسانی: میزان توانایی یك شركت در شناسایی و حفظ نیروی كاری واجد شرایط و ذی صلاح، یكی از عوامل مورد توجه در اتخاذ تصمیم به منظور قدم نهادن به بازارهای جهانی است. لذا كیفیت سرمایه انسانی یك كشور، موضوعی مهم در مدیریت منابع انسانی است. سرمایه انسـانی به توانـائیها و قابلیتهـای سازنده و كارآمد افراد، اشاره دارد كه این توانائیها و قابلیتها شامل دانش، مهارتها و تجربه می شود كه دارای ارزش اقتصادی هستند. كشورها دارای سطوح مختلفی در سرمایه انسانی اند. به عنوان مثال، ایالات متحده در حال حاضر از كمبود سرمایه انسانـــی، رنج می برد، زیرا مشاغل ایجاد شده نیازمند مهارتهایی هستند كه تازه واردین به بازار عموماً این مهارتها را ندارند. در آلمان غربی سابق، سرمایه انسانی بازاری در قالب مهارت و دانش فنی وجود داشت زیرا این كشور سرمایه گذاری گسترده ای روی سیستم آموزشی خود كرده بود. بااین حال، در مدارس بازرگانی آلمان غربی، مدیریت تدریس نمی شد، لذا در این كشور برای مشاغل مدیریتی، كمبود سرمایه انسانی وجود داشت. در واكنش به این امر شركتهای فعال در آلمان غربی به سمت تولید آن دسته از كالاها و خدمات تغییر جهت دادند كه نیازمند كارگران دارای مهارتهای بالا بودند.
این امر به كاهش سرمایه انسانی برای مشاغل نیازمند مهارتهای بالا منجر گردید، لذا نرخ بیكاری همچنان بالا باقی ماند، زیرا افراد موجود دارای مهارتهای پایینی بودند و قادر نبودند از عهده انجام مشاغل نیازمند مهارتهای بالا برآیند.
متغیرهای چندی در تعیین سرمایه انسانی یك كشور دخیلند. مهمترین عامل، فرصتهای تحصیلی و آموزشی مهیا برای نیروی كار است. به عنوان مثال، در هلند، دولت اقدام به ارائه آموزش رایگان به تمام دانش آموزان كرده است، به طوری كه كلیه دانش آموزان می توانند بدون پرداخت وجهی، كلیه مراحل آموزشی را پشت سر بگذارند.
در شوروی سابق نیز، آموزش رایگان برای شهروندان فراهم شده بود، به طوری كه این امر، علی رغم وجود ساختارهای ضعیف اقتصادی ناشی از سیستم اقتصادی سوسیالیستی، به تشكیل سرمایه انسانی عظیمی در این كشور منجـر شده بود. در مقابل، كشورهای جهان سوم نظیر نیكاراگوئـه و هائیتـی به دلیل سرمایـــــه گذاری ضعیف روی آموزش، دارای سرمایه انسانی ضعیف هستند.
میزان و كیفیت سرمایه انسانی یك كشور، بر تصمیم یك شركت مبنی بر ورود به آن كشور، تاثیر جدی می گذارد. كشورهای دارای سرمایه انسانی پایین، موجب جذب تسهیلاتی می شوند كه نیازمند سطوح دستمزد و مهارتی پایین هستند. این امر، یكی از دلایلی است كه چرا شركتهای آمریكایی اخیراً اقدام به انتقال فعالیتهای تولیدی دارای دستمزدهای بالا و نیازمند مهارت پایین خود به مكزیك كرده اند. (زیرا در این كشور می توانند به نیروی كار ارزان قیمت و كم مهارت دست یابند).
كشورهای دارای سرمایه انسانی بالا، مكانهایی جذاب برای سرمایه گذاری مستقیم خارجی هستند؛ سرمایه گذاریهایی كه مشاغلی ایجاد كنند كه نیازمند مهارتهایی بالا هستند.
۳ - سیستم قانونی - سیاسی: قوانین و مقررات وضع شده از سوی سیستم قانونگذاری یك كشور می تواند شدیداً بر مدیریت منابع انسانی تاثیر بگذارد. سیستم سیاسی - قانونی، غالباً الزاماتی را بر اقدامات خاص مدیریت منابع انسانی نظیر آموزش، جبران خدمات، استخدام و اخراجهـا وارد می سـازد. در سطحی گستـرده تر، قانونگذاری پیامد و نتیجه فرهنگی است كه در آن وجود دارد. (از فرهنگ آن جامعه نشأت می گیرد) لذا قوانین جاری در یك كشور خاص، غالباً انعكاسی از هنجارهای اجتماعی موجود درباره آن چیزی است كه رفتار مشروع و قانونی را شكل می دهد.
۴ - سیستم اقتصادی: سیستم اقتصادی یك كشور به طرق مختلف بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد. همانگونه كه قبلاً یادآوری گردید، فرهنگ یك كشور دارای ارتباط نزدیكی با سیستم اقتصادی آن كشور است و این دو سیستم، انگیزه های لازم برای توسعه سرمایـه انسانی را فراهم می سـازند. در سیستـم های اقتصادی سوسیالیست، به دلیل رایگان بودن سیستم آموزشی، فرصتهای فراوانی برای توسعه سرمایه انسانی وجود دارد. بااین حال، در این سیستم ها، به دلیل آنكه پاداشهای مادی و پولی برای افزایش سرمایه انسانی، اعطا نمی گردد، انگیـزه اقتصادی كمـی برای توسعـه سرمایه انسـانی باقی می مانـد. بـــه علاوه، در كشورهای شوروی سابق، معمولاً سرمایه گذاری فرد روی سرمایه انسانی، همیشه به ارتقا و ترفیع منجر نمی شد، بلكه این سرمایه گذاری در حزب سوسیالیست بود كه به پیشرفت شغلی منجر می گردید.
در سیستم های سرمایه گذاری عكس این حالت وجود دارد. در این سیستم ها، بدون انجام هزینه های بیشتر، فرصت ناچیزی برای توسعه سرمایه انسانی باقی می ماند (تـــا هزینه ای انجام نگیرد فرصتی برای توسعه سرمایه انسانی به وجود نمی آید.) با این حال، آن دسته از افرادی كه در تقویت سرمایه انسانی خویش، سرمایه گذاری كنند خصوصاً از طریق آموزش، از شانس بیشتری برای كسب پاداشهای مادی برخوردار خواهند شد.
نتیجه این امر، انگیزه برای انجام یك چنین سرمایه گذاریهایی افزایش می یابد. در ایالات متحده حقوقهای افراد، غالباً منعكس كننده تفاوتهای موجود در سرمایه انسانی آنهاست، بگونه ای كه كاركنان دارای مهارت بالاتر، حقوقهای بیشتری نسبت به كاركنان كم مهارت دریافت می دارند. در واقـع، پژوهشها نشـان می دهد كه به ازای هرسال تحصیل در دانشگاه، میزان حقوق فرد بین ۱۰ تا ۱۶ درصد افزایش می یابد.میزان سلامت و بهداشت سیستم نیز تاثیر مهم بر مدیریت منابع انسانی به جای می گذارد. آن دسته از كشورهای در حال توسعه كه دارای سطح بالایی از بهداشت و سلامت هستند، نسبت به سایر كشورهای در حال توسعه، هزینـه های نیروی كار بالاتر است. همچنین سیستم اقتصادی از طریق میزان مالیاتهایی كه بر حقوق و دستمزد افراد وضع می كند، تاثیر مستقیم بر مدیریت منابع انسانی می گذارد. در سیستم های سوسیالیست، هدف توزیع ثروت است، لذا از افراد دارای وضع اقتصادی بهتر، درصد بالاتری مالیات بردرآمد، اخذ می كنند. اما سیستم هـــای سرمایه داری به افراد اجازه می دهند كه سهم بیشتری از درآمدهای خود را در اختیار داشته باشند و بدین ترتیب در افراد ایجاد انگیزه می كنند.
به طور خلاصه، كشورها از لحاظ فرهنــگ، سرمایه انسانی، سیستـم قانونگذاری و سیستـم های اقتصادی با یكدیگر فرق دارند. این تفاوتها، تاثیر مستقیم بر نوع سیستم مدیریت منابع انسانی مورد استفاده در این كشورها خواهد گذاشت.
● مدلهای مدیریت منابع انسانی
در سازمانهای جهانی و بین المللی، مدلهای مختلف مدیریت منابع انسانی شكل می گیرد كه عبارتند از:
۱ - مدل ملی گرا (ETHNO CENTRISM) : این مدل بر روی حفظ تجانس گروهها تمركـــز می كند تا بتواندموجب تضمین عملكرد و بهبود آن شود. این مدل شامل تبعیت ازاستانداردهایی است كه در شركت مادر مورداستفاده قرار می گیرد و لذا اعضای خارجی گروه را نیز با استانداردهای خود هماهنگ می سازد. چنین رویكردی، مدتهای زیادی توسط شركتهای آمریكایی به كار گرفته شده بود كه اعمال آن ازطریق قوانین رسمی صورت می گرفت؛ (مثل مك دونالد، كوكاكولا و...) در این طرح، اداره منابع انسانی دارای موجودیتی غیرمتمركز است و وظیفه آنها، تنها كنترل و اجرا است. مزایای این مدل عبارتند از:
الف) گسترش فرهنگ سازمانی منسجم و یكپارچه؛
ب) هماهنگی و یكدستی میان نقش آفرینان سازمان.
و اما محدودیتهای این مدل عبارتند از:
الف) این مـــدل دربرگیرنده ویژگیهای فرهنگی - اجتماعی كشورهای مختلف نیست؛
ب) این مدل باعث كاهش تنوع می شود، لذا به تبع آن، كاهش نوآوری را نیز دربردارد.
۲ - مدل چندمركزی (POLYCENTRIC): هدف اصلی این مدل، استفاده از خط مشی های منابع انسانی برای نیازهای محلی است. لذا مطابق این مدل، واحدهای غیرمتمركز منابع انسانی از استقلال مدیریتی منتفع می شوند. این شعار معروف بهترین مصداق این مدل است. <«جهانی فكر كنید، محلی عمل نمایید><<». چنین مدل برمبنای مراوده دوطرفه میان شركتهای مستقل شكل می گیـــرد و حول یك اداره مركزی تجمع یافته است. اطلاعات در سازمان مركزی وجود دارد و به طور قانونی اقدامات شركتهای مستقل را ارزیابی می كند. همچنین سازمان مركزی، مسئول گسترش شیوه های نوآوری است.
مزایای این مدل عبارتند از:
الف) مدیران منابع انسانی از یك استقلال نسبی برخوردار هستند؛
ب) مشتمل بر محیط كاری چند فرهنگی است.
و اما محدودیتهای این مدل عبارتند از:
الف) دارای عدم انسجام خط مشی در منابع انسانی است. زیرا دپارتمان های غیرمتمركز منابع انسانی دارای خواسته های متفاوتی هستند و این مسئله باعث ایجاد تعارضاتی میان آنها و اداره مركزی می شود.
ب) دارای خطر زوال فرهنگ منسجم سازمانی است.
۳ - مدل اقلیم گرا (GEO CENTRIC): در این مــدل، به شركت به عنوان شبكه ای نگریسته می شود و به عنوان یك ساختار تخت فرض می گردد. شركت دارای تعداد زیادی شركتهای دیگر است كه دارای تساوی حقوقی هستند. آنها ازطریق جریانهای مالی، انسانی و اطلاعاتی با یكدیگر می پیوندند. شركتهایی كه این مدل را به كار می گیرند، استــراتژی های جهانی را به كار می بندند و دارای كاركنانی جهان وطنی هستند. در این مدل، ایده شایستگی موردتاكید است. این ایده، عامل اصلی ارتقا داخلی است.
از محدودیتهای این مدل عبارتنداز:
الف) تحرك نیروی كار به واسطه یأس و ناامیدی كاهش می یابد؛
ب) تفاوتهای فرهنگی مانع گفتمان میان اعضا می شود؛
ج) اجرای ارزیابی و انتخاب عادلانه مشكل مـی گردد.
به منظور عملی ساختن این سیستم، مدیران منـــــابع انسانی بایستی موجبات تحرك، رویه های ارزیابی متجانس و برنامه های آموزشی استاندارد را فراهم آورند.
۴ - مدل منطقه محور (REGIOCENTRIC): در این مدل، متناسب با استراتژی و مدیریت، جهان به مناطق متجانس محلی تقسیم می شود كه حـول ادارات مركزی محلی مستقل عمل می كند. اداره محلی منابع انسانی، رابطی میان ادارات مركزی و اعضایش است. این مدل و مدل قبلی دارای ویژگیهای مشتركی هستند.
اگر بخواهیم مقایسه ای میان این مدل ها و مدل های اروپایی انجام دهیم& تناظر زیر میان این مدل ها برقرار است كه عبارتند از:
- شركتهـــــــای ملی گرا مطابق شركتهای بین المللی هستند؛ این شركتها اكثراً چندملیتی هستند و استراتژی هایی در سطح جهانی اجرا می كنند و اروپا تنها بخش كوچكی از این كسب و كار است. این توضیح بیانگر اینست كه چرا آنها استراتژی اروپایی ندارند.
- شركتهای چندمركزی مطابق شركتهای صرفاً اروپایی است. هدف اولیه این شركتها بهبود در رتبه اروپا در كسب و كارهاست.
- شركتهای اقلیم گرا مطابق شركتهای فرا - اروپایی است. آنها اروپا را به عنوان یك بعد جدید در جهت گیریهـای استراتـژی یكسان می دانند و این امر به دو دلیـل است: یكـی بـــه خاطر آنكه شركتهای ملی هستند كه تـلاش می كنند بازار اروپا را تسخیر كنند. دیگری شركتهای چندملیتی هستند كه اكثراً به ابعاد اروپایی توجه دارند.
- شركتهای منطقه محور، متناظر با شركتهای فراملی هستند. آنها در تلاش برای حفظ رتبه ملی و بین المللی هستند. بنابراین، در زمان مشابه، استراتژی های آنها ملی و بین المللی است. (مثل لوفتانزا و رنو).
مدیریت كاركنان در محیطی جهانی
- انواع مختلف كارمندان بین المللی: قبل از آنكه وارد بحث شویم لازمست با سه مفهوم كشور مادر، كشور میزبان و كشور ثالث آشنا شویم. كشور مادر (PARENT COUNTRY) كشوری است كه دفاتر مركزی شركت در آن واقع شده اند. به عنوان مثال، ایالات متحده، كشور مادر شركت جنرال موتورز است.
كشور میزبان (HOST COUNTRY) ، كشوری است كه در آن شركتهای كشور مادر در جستجوی راه اندازی كسب و كارند. لذا، انگلیس كشور میزبان شركت جنرال موتورز محسوب می گردد، زیرا جنرال موتورز دارای شركتهایی در این كشور است. كشور ثالث(THIRD COUNTRY) ، كشوری سوای از كشور مادر یا كشور میزبان است و شركت ممكنست در آن كسب و كاری انجام دهد و یا در آن فعالیتی نداشته باشد.
همچنین كارمندان نیز به انواع مختلفی تقسیم می شوند. كارمند مقیم (EXPATRIATE) واژه ای كه عموماً برای كارمندانی به كار برده می شود كه توسط شركت متبوع شان به كشوری دیگر فرستاده می شوند تا در آنجا به انجام امور شركت بپردازند. با گسترش روند جهانی شدن كسب و كار، اكنون ایجاد تمایز میان انواع مختلف كارمندان مقیم مهم و ضروری به نظر می رسد. تبعه های كشور مادر [parent-country nationals (pcns)]كاركنانی هستند كه در كشور مادر متولد شده و در آن زندگی می كنند.
تبعه های كشور میزبان [host-country nationals (hcns)] ، كاركنانی هستند كه در كشور میزبان تولد یافتـــه و بزرگ شده اند. نهایتاً تبعه های كشور ثالث [third-country nationals (tcns)] ، كاركنانی هستند كه در كشوری غیر از كشور مادر و یا كشور میزبان متولد شده و رشد یافته اند، اما در كشور میزبان مشغول بكارند.
لذا مدیری كه در برزیل تولد یافته و بزرگ شده است و در استخدام سازمانی واقع در ایالات متحده است و برای انجام امور شركت در كشور تایلند منصوب می گردد، «تبعه كشور ثالث» نامیده می شود.
● سطوح مشاركت
درك سطوح مختلف مشاركت در بازارهای بین المللی بسیار مهم است، زیرا هرچه میزان مشاركت یك شركت در تجارت بین المللی بیشتر گردد، مسائلی كه شركت در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنها مواجــــه می گردد، متفاوت خواهند بود.
۱ - مشاركت محلی یا فعالیت در داخل كشور: اكثر شركتها، فعالیتهای خود را در بازارهای داخلی آغاز می كنند. به عنوان مثال، یك فرد كارآفرین ممكنست ایده تولید كالایی را در سر داشته باشد كه نیاز خاصی را در بازار ایالات متحده برآورده می سازد. در مرحله بعد، این فرد سرمایه لازم را برای ساخت كارخانه ای برای تولید كالای مذكور، به دست می آورد تا بتواند نیازهای بازاری كوچك را برآورده سازد. این امر نیازمند كارمندیابی، استخدام، آموزش و جبران خدمات تعدادی از افراد است كه در فرایند تولید مشغول به كار خواهند شد. این افراد معمولاً از بازار نیروی كار داخل استخدام می شوند. باافزایش شهرت كالای تولید، مالك كارخانه می بایست كارخانه های بیشتری را افتتاح و افراد بیشتری را استخدام و كالای تولیدی خود را به بازارهای مختلف داخلی ارسال كند. در هر مرحله از رشد داخلی مدیریت با مشكلات و مسائل خاصی از منابع انسانی مواجه می گردد.
۲ - مشاركت بین المللی: باافزایش ورود رقبا به بازار داخلی، شركتها سهم بازار خود را از دست خواهند داد. لذا آنها در جستجوی بازارهای دیگری برای تولیدات خود برخواهند آمد. در این صورت، این شركتها نیاز دارند كه وارد بازارهای بین المللی شوند. شركتها این كار را در ابتدا با صادرات كالاها و در نهایت با ساخت كارخانه های تولیدی در سایر كشورها، انجام می دهند. تصمیم ورود به بازارهای بین المللی، مشكلات مختلفی را برای مدیریت منابع انسانی پیش می آورد. در این حالت، شركت با شرایط كاملاً متفاوتی از لحاظ فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی مواجه می گردد. به عنوان مثال، در كشور فرانسه حداقل دستمزدها نسبتاً بالاست. در آلمان، قانون، شركتها را ملزم می سازد كه از نظرات كاركنان در مدیریت شركت استفاده كنند. شركتهایی كه اقدام به تــــاسیس كارخانه هایی در كشورهای دیگر می كنند، ملزم به پذیرش قوانین كشور میزان درباره فعالیتهای مدیریت منابع انسانی هستند. لذا شركت موظف است كه با قوانین كشور میزبان كاملاً آشنا گردد. نهایتاً اینكه، به فرهنگ نیز باید توجه خاصی كرد. هرچقدر فرهنگ كشور مادر نسبت به فرهنگ كشور میزبان متفاوت تر باشد، مسائل و مشكلات بیشتری از لحاظ اخلاقی، ارتباطی و... به وجود خواهد آمد.۳ - مشاركت چند ملیتی: شركتهای بین المللی اقدام به ساخت یك و یا چند كارخانه در كشوری دیگر می كنند. این شركتها زمانی به شركتهای چندملیتی تبدیل می شوند كه در كشورهای مختلف اقدام به ســــاخت كارخانه های مختلف كننــــد و به توزیع هزینه های تولید در مكانهای مختلف بپردازند. این شركتها سعی می كنند باانتقال كارخانه های تولیدی خود از مكانهای پرهزینه به مكانهای كم هزینه، هزینه تولید خود را كاهش دهند.
مسائل و مشكلاتی كه شركتهای چندملیتی در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنهــــا مواجه می گردند، مشابه مسائل و مشكلات شركتهای بین المللی است، اما در مقیاسی وسیعتر و گسترده تر.
این شركتها مجبورند به جای توسعه به سیستم های اقتصادی، قانونی، سرمایه انسانی و فرهنگ یك و یا دو كشور، سیستم های مختلف كشورهای چندی را در نظر داشته باشند.
۴ - مشاركت جهانی: سازمانهای جهانی بر سر پیشرفته ترین و باكیفیت ترین كالاها و خدمات، با یكدیگر رقابت می كنند و سعی دارند این كار را با حداقل هزینه به انجام رسانند. شــــــركتهای جهانی بیشتر بر انعطاف پذیری و تولید سفارشی انبوه كالاها (MASS CUSTOMIZATION)، تاكید می كنند تا بدین وسیله نیازهای مشتریان خاص را برآورده سازند. این امر، نیازمند آن دسته از سیستم های مدیریت منابع انسانی است كه امكان تولید انعطاف پذیر را تقویت می كند. این شركتها، دقیقاً فرهنگها، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی را مورد توجه قرار می دهند تا مكانهایی را برای استقرار تسهیلات تولیدی خود شناسایی كنند كه بتواند برای آنها مزیت رقابتی به بار آورند. شركتهای جهانی، دارای دفاتر مركزی متعددی در سراسر جهان هستند. این امر سبب كاهش میزان بوروكراسـی در این شركتها شده و امكان تمركز زدایی تصمیم گیری را فراهم می سازد. این امر نیازمند آنست كه سیستم های منابع انسانی این شركتها، مدیرانی را به استخدام شركت درآورند كه بتوانند در كشورهای مختلف به فعالیت بپردازند.
● مدیریت كاركنان مقیم
- انتخاب مدیران مقیم: یك مدیر مقیم موفق، مدیری است كه نسبت به هنجارهای فرهنگی كشور میزبان حساسیت داشته باشد، از انعطاف كافی برای سازگاری با این هنجارها برخوردار باشد و برای مقاومت در برابر شوك فرهنگی وارده به وی براثر تغییر فرهنگ از كشوری به كشور دیگر، به اندازه كافی توانا باشد. به علاوه، خانواده وی نیز باید بتواند با این تغییر فرهنگی، خود را تطبیق دهند. این مهارتهای تطبیقی (سازش پذیری) به سه دسته تقسیم می شوند: ۱- بعــــد فردی: مهارتهایی كه مدیر را قادر می سازد تا تصویر و ذهنیتی مثبت از خود داشته باشد. ۲ - بعد ارتباطی: مهارتهایی كه مدیر را قادر می سازند تا باافراد كشور میزبان ارتباط برقرار سازد و ۳ - بعد ادراكی: مهارتهایی كه مدیر را قادر می سازند تا به درستی شرایط كشور میزبان را ارزیابی و ادراك كند.
- آموزش و توسعه كاركنان مقیم: بعد از انتخاب یك مدیر مقیم لازمست كه وی برای احراز پست جدید و آشنایی با شرایط تازه آموزشهایی را ببیند. از آنجائی كه این افراد، قبلاً مهارتهای شغلی را یاد گرفته اند واز این مهارتها برخوردارند، بیشتر شركتها برآموزش میان فرهنگی این افراد تكیه و تمركز می كنند. تحقیقات نشان داده است كه آموزش میان فرهنگی بر اثربخشی تاثیر می گذارد. در این مورد باید به دو نكته توجه داشت: اولاً مدیران مقیم باید فرهنگ كشور خود را به درستی بشناسند و با آن آشنایی كامل داشته باشند. ثانیاً این مدیران باید با ابعاد خاص فرهنگ موجود در محیط كاری جدید، آشنا گردند. نهایتاً اینكه، مدیران مقیم با چگونگی برقراری ارتباط صحیح باید فرهنگ جدید را بیاموزند.
به طور كلی، آموزش میان فرهنگی مناسب، امكان انتقال مدیران مقیم را به محیط كاری جدید، تسهیل و از ارتكاب خطاهای پرهزینه، جلوگیری می كند. - جبران خدمات مدیران مقیم: یكی از دردسرسازترین و مشكل ترین ابعاد مدیریت كاركنان مقیم، تعیین میزان پرداختی به آنهاست. برای تعیین میزان حقوق و دریافتی مدیران مقیم باید مسائل مختلفی را در نظر گرفت. یكی از مهمترین مسائل، در نظر گرفتن سطح استاندارد هزینه زندگی در كشور میزبان است كه ممكنست با كشور مادر بسیار تفاوت داشته باشد. مورد دیگری كه باید به آن توجه كرد، میزان مالیاتهای پرداختی در كشور میزبان است. یكی دیگر از نكاتی كه باید بدان توجه بسیار شود، تعیین میزان پاداش و مشوقهای پرداختی به مدیران مقیم است، زیرا یكی از عواملی كه سبب ماندگاری این مدیران در كشور میزبان می گردد، میزان پاداشها و مزایایی است كه به آنها تعلق می گیرد. مسائل دیگری كه در جبران خدمات مدیران مقیم باید بدانها توجه كرد عبارتند از: اعطای منزل، ماشین و امكانات رفاهی، مسئله آموزش فرزندان این مدیران و...
- آماده كردن مدیران مقیم برای برگشت به موطن اصلی خود: آخرین نكته ای كه در مورد مدیران مقیم باید بدان توجه كرد، آماده كردن این افراد برای بازگشت مجدد به كشور است. این امركار چندان ساده ای نیست. در این مرحله نیز، فرد با همان شوك فرهنگی مواجه می شود كه در مرحله اعزام به كشور میزبان با آن روبرو شده بود. هنگامی كه مدیر در كشوری دیگر مشغول به كار بوده است، افراد موطن اصلی وی تغییر كرده اند، فرهنگ آنها نیز دستخوش تغییراتی شده است. براساس یكی از پژوهشهای انجام شده، ۶۰ تا ۷۰ درصد مدیران مقیم، نمی دانند كه در صورت برگشت، جایگاه و پست آنها چه خواهد بود. ۲۰ درصد از افراد بازگشته از كشورهای دیگر، خواهان ترك شركت شده اند. در یكی از تحقیقاتی كه اخیراً انجام گرفت برآورد گردید كه ۲۵ درصد از مدیران مقیم. طی همان سال اول بازگشتشان خواهان ترك شركت بوده اند.
●● نتیجه گیری
امروزه شرایط به گونه ای رقم خورده است كه دیگر هیچ شركتی در زادگاه خود از حاشیه امن برخوردار نبوده و بقای وی تضمین شده نیست. رقبای تجاری از سایر كشورها، در كمین بازارهای داخلی نشسته اند و منتظرند تا در اولین فرصت پیش آمده، سهم بازار را از شركتهای داخلی بگیرند و سیطره خود را براین بازارها بگسترانند.
در این شرایط، اگر شركتی خواهان بقا و ادامه حیات خود است، باید به فكر گسترش كسب و كار خود باشد. برای گسترش كسب و كار و گام نهادن به كشوری دیگر لازمست تا ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی كاركنان آن، با شرایط خاص جدید آشنا گردند. بدین منظور لازمست تا مدیریت سازمان اگر به فكر ورود به بازارهای خارج از كشور و تاسیس شعبه در آن كشورهاست، در وهله اول به چگونگی تامین و آموزش نیروی انسانی مورد نیاز این شعب توجه كند. در این فرایند، مدیر منابع انسانـی می بایست فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم اقتصادی و سیستم قانونی - سیاسی كشور میزبـان را مورد مطالعـه قرار دهد و بااین سیستم ها آشنا گردد تا بتواند با توجه به مسائل خاص كشور میزبان به اتخاذ تصمیم بپردازد. از نكات مهم دیگری كه مدیر باید بدانها توجه كند، مسائل مربوط به چگونگی انتخاب، استخدام، آموزش، جبران خدمات و... كاركنان مشغول در كشورهای دیگری باشد. به طور كلی، مدیران منابع انسانی برای موفقیت در عرصه جهانی شدن نیازمند اتخاذ رویكردی جدید نسبت به مسائل و موضوعهای منابع انسانی هستند و باید مدیران برای حل این مسائل در جستجوی روشهای تازه برآیند.

منابع:
۱- R. NORTON, “WILL A GLOBAL SLUMP HURT THE U.S.?” FORTUNE (FEBRUARY ۲۲, ۱۹۹۳), PP. ۶۳-۶۴.
۲ - U.S. DEPARTMENT OF LABOR, “INTERNATIONAL COMPARSIONS OF HOURLY COMPENSATION COSTS FOR PRODUCTION WORKERS IN MANUFACTURING, ۱۹۷۵-۱۹۹۹.” BUREAU OF LABOR STATISTICS NEWS RELEASE, WWW. AOI. GOV.
۳ - R. SCHULER, “AN INTEGRATIVE FRAME WORK OF STRATEGIC INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE. MANAGEMENT.” JOURNAL OF MANAGEMENT (۱۹۹۳). PP. ۴۱۹-۶۰.
۴ - H. COOPER, “ECONOMIC IMPACT OF NAFTA: IT.S A WASH, EXPERTSSAY”. WALL STREET JOURNAL, INTERACTIVE EDITION (JUNE ۱۷, ۱۹۹۷).
۵ - J. MARK, “SUZHOU FACTORIES ARE NEARLY READY.” ASIAN WALL STREET JOURNAL (AUGUST ۱۴, ۱۹۹۵). P.۸.
۶ - R. PEIPER, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL COMPARISON (BERLIN: WALTERDEGRUYTER, ۱۹۹۰).
۷ - S. SNELL AND J.DEAN, “INTEGRATED MANUFACTURING AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: A HUMAN CAPITAL PERSPECTIVE,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL ۳۵ (۱۹۹۲). PP. ۴۶۷-۵۰۴.
۸ - O’REILLY, “YOUR NEW GLOBAL WORK FORCE” FORTUNE (DECEMBER ۱۴, ۱۹۹۲). PP.۵۲-۶۶.
۹ - R. KOPP. INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE POLICIES AND PRACTICES IN JAPANS, EUROPEAN, AND UNITED STATES MULTINATIONALS, “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ۳۳ (۱۹۹۴), PP. ۶۸۱-۶۹۹.
۱۰ - B. FITZGERALD-TURNER, “MYTHS OF EXPATRIATE LIFE, “HR MAGAZINE ۴۲, NO.۶ (JUNE ۱۹۹۷). PP. ۶۵-۷۴.
۱۱ - C. SOLOMON, “REPATRIATION: UP,DOWN. OR OUT?” PERSONNEL JOURNAL (۱۹۹۵). PP. ۲۸-۳۷.
مهدی صانعی: دانشجوی دوره دكتری مدیریت دولتی علوم و تحقیقات حمیدرضا رضایی: دانشجوی دوره دكتری مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبایی

منبع : ماهنامه تدبیر