جمعه, ۱۰ فروردین, ۱۴۰۳ / 29 March, 2024
مجله ویستا


اشتباهات مدیران منابع انسانی در ارزیابی عملکرد


اشتباهات مدیران منابع انسانی در ارزیابی عملکرد
نمی توان سنجید اما نسنجیده عمل كرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعددی دچار روز مرگی (مودا) شده و در نتیجه، فعالیت هایی فاقد ارزش افزوده انجام می دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهایی غلط می شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و كاركنان را در رابطه با مدیریت عملكرد بیان كرده و در رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج، الگویی ارایه دهد.
همزمان با گرایش سازمانها به سوی رقابت، تكنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار برای ایجاد لبه بُرنده طرح های استراتژیك برای سازمانها افزایش می یابد. این طرحها برای اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمانها را در بالاترین رده رقابت نگه داشته و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی افرادی كه در این رابطه ذی نفع هستند، ایجاد ارزش كند.
در چند سال اخیر سازمانها در تلاش برای ایجاد ارزش هستند ولی دردستیابی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می كنند.
سهم قابل توجهی از این موانع ازتفكرات و باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران سرچشمه می گیرد. یادآوری این نكته ضروری است كه حتی بهترین فرایند طراحی شده در مدیریت عملكرد تنها زمانی اثربخش خواهد بود كه با سبك رهبری و باورهای مدیران و كاركنان و فرهنگ سازمان متناسب باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو كند چگونه فرایند مدیریت عملكرد با رویكردی نوین و كاربردی، سازمان را در تشخیص مشكلات عملكردی حمایت می كند.
۱۰ اشتباه رایج مدیران كه موجب اشتباه در ارزشیابی عملكرد می شود به شرح زیر است.
- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملكرد نسبت به طرح ریزی عملكرد و یا نسبت به ارتباط كاری موجود در ارزشیابی عملكرد، نقطه پایان یك فرایند سالم و سازنده است. فرایندی كه مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و كارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال باید وقت بیشتری را صرف پیشگیری از مشكلات عملكردی كرد. هنگامی كه مدیران در طول سال رویه مثبتی در پیش می گیرند، ارزشیابی، ساده و آسان خواهد بود.
- مقایسه كاركنان با یكدیگر: چنانچه می خواهید موجب بروز احساسات منفی شوید، به روحیه كاركنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه ای نامطلوب، چنان حس رقابتی به وجود آورید كه توان كار گروهی را از دست دهند. آنان را درجه بندی كرده یا با هم مقایسه كنید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها باعث ایجاد اصطكاك میان كاركنان می شود، بلكه خود، هدف اصلی این كینه توزی قرار می گیرد.
- فراموش كردن این مطلب كه هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش كردن: همواره باید به خاطر داشته باشیم كه ما ارزشیابی می كنیم تا به بهبود عملكرد كمك كنیم، نه آن كه مقصر بیابیم و سرزنش كنیم، مدیرانی كه این امر را فراموش می كنند اعتماد كاركنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند.
- باور به واقعیت و عینیت فرم نرخ ارزش یابی: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی كاركنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می كنند، چرا كه نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است كه اگر از دو شخص بخواهید یك كارمند را ارزشیابی كنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندك است و نشان می دهد این شیوه ارزشیابی در حد بسیار بالایی ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم ها نرخ ذهنی است و عینی نیست.
- استفاده از ارزشیابی تنها برای تعیین حقوق كاركنان: بسیاری از مدیران چنین می كنند. آنان تنها هنگامی كه بخواهند افزایش حقوق كاركنان را تایید یا رد كنند، دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت كه ارزشیابی عملكرد برای »بهبود عملكرد« است نه فقط برای حقوق
(هرچند برخی از مدیران می پندارند، ارزشیابی تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این كه مساله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
- باور مدیر به آنكه خود در موقعیتی قرار دارد كه می تواند ارزشیابی صحیحی انجام دهد: چنین امری غیرممكن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند كه به حد كافی بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، كدام مدیر تمایل به چنین كاری داشته یا زمان كافی در اختیار دارد؟ كدام كارمند مایل است، مدیر كوچكترین حركات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است كه ارزشیابی، گونه ای همكاری میان مدیر و كارمند است.
- به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا كارمندان در می یابند كه این فرایند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرك هستند كه دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شد.
- سنجش یا ارزیابی امور كم اهمیت: یكی از حقایق زندگی این است كه در انجام هر كار، آسانترین چیزهایی كه می توان سنجید یا مورد ارزشیابی قرار داد، كم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارایه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون »جواب تماس های تلفن را دادن« یا مطالبی مشابه آن، وصف و تعریف می كنند. اما آنچه را كه آسان نمی توان سنجید، كیفیت كلی خدماتی است كه مشتریان را جذب كرده و نگاه می دارد.
- شگفت زده كردن كاركنان در حین ارزشیابی: یك فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملكرد این است: در طول سال با كاركنان، پیرامون عملكردشان صحبت نكنید! وقتی اشتباهی مرتكب می شوند، بدان نپردازید و آن را »ذخیره« كنید، سپس در یك نشست ارزشیابی تمامی موارد را مطرح كنید!
- باور به این كه تمامی كاركنان را می توان با یك شیوه ارزشیابی كرد: آیا تمام كاركنان برای بهبود عملكرد خود نیاز به برخوردی یكسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. بعضی از افراد نیاز به بازخورد مشخص دارند، برخی دیگر بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است كه نوع شغلها در این امر تاثیر گذار است. آیا گمان می كنید، می توان مدیرعامل شركت فورد را با همان رویكردی ارزشیابی كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است كه بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین كاری وا می دارد. این امر قابل درك است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی كاهد.
در اقتصاد نوین، برد و پیروزی یك سازمان از قابلیت هایی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاكی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمان هایی هستند كه می توانند:
- به سرعت، استراتژی را به عمل تبدیل كنند.
- به طور موثر و هوشمندانه فرایندهای سازمان را مدیریت كنند.
- تعهد و همكاری كاركنان را به بالاترین میزان خود برسانند.
- شرایط را به منظور ایجاد تغییری یك پارچه، فراهم سازند.
●اشتباهات رایج بخش منابع انسانی
در این بخش به رایج ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی پرداخته می شود كه شامل۸ مورد است.
- تاكید و تمركز بر كاغذ بازی
می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و كاغذ برای ارزشیابی عملكرد درك كرد، اما هنگامی كه هدف واقعی از ارزشیابی در جریان كاغذ بازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. تا زمانی كه بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تاكید
می كند، تنها چیزی كه به دست می آورد همان خواهد بود: فرم های پر شده.
- باور به این كه فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ، می تواند از طرح درخواست حقوقی كاركنان جلوگیری كند
این یك اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه گمان می كنند، فرمی كه »خودشان« تهیه كرده اند در برابر بررسی های حقوقی توجیه بسیار خوبی باشد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام هستند.
- به كار بردن یك سیستم خودكار
تنها فایده این كار این است كه با بكارگیری نرم افزار، یك فرایند توخالی كاغذی به یك فرایند توخالی كامپیوتری تبدیل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید كه كاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملكرد یك فرایند ارتباطی میان فردی است و حتی بیشتر مواقع این فرایند میان دو شخص به شكل مطلوب انجام نمی شود.
این كه با استفاده از فرمهای كاغذی یك فرایند انسانی را به شكل مكانیكی در آوریم به اندازه كافی نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
- آموزش ناكافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرایند ارزشیابی
هنگامی كه تصمیمی برای ارزشیابی گرفته می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی كرده و در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد كه، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تكمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تكمیل شده، دریافت نخواهد كرد. مدیران نه تنها درباره كم وكیف فرایند ارزشیابی، بلكه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.- آموزش ندادن كاركنان
كاركنان نیز باید در مورد ارزشیابی، آموزش داده شوند، چرا كه ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود كه مدیر و كاركنان با همكاری یكدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم كاركنان می بایست بدانند كه چرا دست به ارزشیابی می زنند، چگونه ارزشیابی انجام می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت.
- باور به این كه وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرمها سودمند است
●یكی از دلایل تاخیر مدیران در تكمیل
فرم های ارزشیابی این است كه فایده كار را در نمی یابند یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند. ممكن است دلایل دیگری نیز در این امر دخیل باشند. با استفاده از بسیاری از این دلایل می توان با رویكردهای انعطاف پذیری رو به رو شد. اما متاسفانه بسیاری از بخش های منابع انسانی به این امرپی نبرده اند. اگر مدیران احساس كنند كه این كار مفید است، آن را انجام می دهند. كلید حل مشكل این است كه انجام این كارها را به شكلی سودمند در آوریم.
- استفاده از روش یكسان در ارزشیابی
به دلیل مشكلات و سختی هایی كه واحدهای منابع انسانی در بایگانی كردن و بررسی فرم ها دارند، شیوه مرسوم در بسیاری از شركت ها آن است كه فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلانی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یك مدرسه را به شیوه ای یكسان ارزشیابی كرد؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشكل در بایگانی كردن فرم هاست، كه غالباً فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است كه صرفاً كار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
- ایفای نقش پلیس ارزشیابی در سیستمی كه به طور درست فعالیت
می كند، هر یك از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می شوند كه یكی از آنها اعمال مدیریت عملكرد و ارزشیابی عملكرد است. مسئولیت یك بخش بر دوش مدیریت آن بخش است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این مسئولیت بر رئیس وی محول می شود كه او را ارزشیابی كند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن كه رئیس، این نكته را روشن كند كه انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا كنند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.
بخش دیگر مقاله پیرامون بهبود عملكرد بحث می كند و توجه به چند نكته را ضروری دانسته است. این چند نكته عبارتند از:
- تشخیص مشكلات عملكرد
یكی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یك مشكل عملكردی است. از آنجا كه تصمیم های اتخاذ شده برای رفع مشكل به تشخیص علت، بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت می یابد.
آنچه بر عملكرد شغلی تاثیر می گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامی كه عملكرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده كه این عملكرد عالی را امكان پذیر سازد. بنابراین، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه »تمام« عوامل مربوط بر رفتار، به شكل مطلوبی انجام گرفته باشد. متاسفانه، عملكرد ضعیف می تواند صرفاً‌ ناشی از »یك« عامل باشد كه كارایی را به شدت كاهش می دهد. بسیار دیده شده كه یك مشكل عملكردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می یابد كه سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی تبدیل می كند.
- یك الگوی هفت گزینه ای در ارزشیابی عملكرد
اكنون هفت عامل را معرفی می كنیم كه سطح عملكرد را تعیین كرده یا تحت تاثیر قرار می دهد. وجود نقص در هر یك از این عوامل، تاثیری منفی بر عملكرد خواهد داشت.
▪استعداد: منظور از استعداد، توان ذاتی یك شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یك از ما نقاط قوت و ضعفی داریم كه تعیین می كند آیا می توانیم كاری را انجام دهیم و بیاموزیم یا خیر. استعداد اندك برای انجام یك كار می تواند بدان معنا باشد كه شخص، حتی اگر از بالاترین حد پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی تواند انجام آن كار را بیاموزد. لازم به یادآوری است كه ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
▪سطح مهارت: حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است كه مهارت را تا جایی كه فرد استعداد دارد می توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این كه نقص عملكردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این كار باشد آیا می تواند آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشكل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
▪درك وظیفه (كار): شخص باید به درستی ماهیت كار خود و انتظاراتی كه از وی می رود را درك كند. در غیر این صورت، هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به عملكرد موثر وی شود. مدیریت عملكرد وسیله ای رایج برای تفهیم كار است. بهترین راه برای ارزیابی درك كاركنان آن است كه در یك محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
▪اجتناب از تلاش: این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می روند. چنانچه یك شخص دارای استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممكن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط كار باشد. بررسی این كه آیا یك مشكل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین كاری كه می توان در این مورد انجام داد بررسی سایر مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، یا عواملی دیگر كه نشانگر مشكلات انگیزشی است).
▪كاستن از سطح تلاش: برخی اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته شود.
▪عدم پایداری: عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممكن است نشانگر خستگی، ترس از شكست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت و گویی دقیق و با درایت نیاز است.
▪ عوامل بیرونی: پاره ای اوقات عواملی كه از كنترل شخص خارج است، می تواند عملكرد وی را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعی برای عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مدیران و همكارانی كه روحیه همكاری ندارند اثر گذار باشد. گفت و گوهایی كه در طول مدیریت عملكرد با كاركنان صورت می گیرد می بایست عواملی را نیز كه خارج از حیطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت شده، در بر گیرد. چنانچه اجازه داده شود كه این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزشی افت خواهد كرد و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
در پایان باید یادآور شد كه بسیار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردی به آنها پرداخته شود و عواملی كه به آنها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در كمك به مشكل، تشخیص داده شود. همیاری با كاركنان، شناخت و رفع پاره ای از علل ریشه ای مشكلات عملكردی را امكان پذیر می سازد.
منبع: سایت راهكار مدیریت
(مهرداد جهاندیده كاظم پور)
منبع : ماهنامه نفت پارس


همچنین مشاهده کنید