رهبری تحول

«جان پی كاتر» استاد فرزانه و اندیشمند دانشگــــاه هاروارد و نویسنده این كتاب با بهره گیری از مشاهده سالها تجربه تحول در سازمانها به پدیدآوردن این كتاب مبادرت ورزیده است. او تمایز میان رهبری و مدیریت را تبیین كرده و از رهبری به عنوان موتور محركه هدایت فرایند هشت مرحله ای تحول را می شناساند.
كتاب دارای پیشگفتار مترجمان پیشگفتار نویسنده و دوازده فصل است كه در دویست و پنجاه و هشت (۲۵۸) صفحه ترجمه و منتشر شده است. این كتاب همانند نقشه مفصل و كاملی عمل می كند و خوانندگان خود را به سمت هدف تحول درحالی رهنمون می سازد كه علائم اخطار و هشداردهنده را به خوبی دربردارد. كتاب دقیقاً نیاز افراد سازمانها را در محیط به سرعت درحال تحول كنونی مخاطب قرار می دهد.
● محتوا
۱ - نویسنده در فصل دگرگونی سازمان مسئله را با این سوال اساسی كه چرا سازمانها شكست می خورند آغاز و اضافه می كند میزان تغییرات مهم و اغلب تكان دهنده ای كه طی دو دهه گذشته در سازمانها به وقوع پیوسته با هر مقیاسی عینی كه سنجیــده شود رشـــــد فوق العاده ای را نشان می دهد. درنتیجه سازمانهای بیشتری تحت فشار قرار می گیرند تا هزینه ها را كاهش دهند كیفیت محصولات و خدمات را بهبود بخشند فرصتهای تازه ای را برای رشد درنظر گیرند و بهره وری را افزایش دهند. اما ما اشتباهات زیادی مرتكب شدیم كه رایج ترین آنها به شرح زیرند:
- بزرگترین اشتباهی كه افراد به هنگام تلاش برای تغییر سازمانها مرتكب شده اند پیشروی بدون تفهیم ضرورت بالای آن به مدیران و كاركنان است. این اشتباه نابودكننده است. زیرا هنگامی كه سطوح راحت طلبی بالا است. تغییرات همیشه در تامین اهداف خود شكست می خورند. (۱۰)
- اغلب گفته می شود كه وقوع تغییرات بزرگ بدون حمایت مدیریت ارشد غیرممكن است. اما مسئله فراتر از آن است. علت شكست اندك پنداشتن مشكلات در هنگام ایجاد تغییر و كم اهمیت دانستن وجود یك ائتلاف مقتدر و راهنما است.
- احساس ضرورت به همراه یك گروه مقتدر راهنما برای ایجاد تغییر بزرگ ضروری هستند اما كافی به نظر نمی رسد. از میان عوامل باقیمانده كه در اغلب تغییرات موفق دیده می شوند هیچ كدام به انـــدازه یك چشم انداز خردمندانه و معقول اهمیت نـــدارد. (۱۵)
- تحقق تغییرات بزرگ بدون جلب تمایل كاركنــان تاجایی كه حاضر به فداكاریهای كوتاه مدت باشند معمولاً غیرممكن است. اما افراد حتی اگر از شرایط موجود ناخشنود باشند فداكاری نمی كنند. مگر اینكه تصور كنند منـــــافع احتمالی تغییر جذاب و وسوسه انگیزند و اعتقاد پیدا كنند كه تغییر شدنی است. بدون برقراری ارتباطات موثر و فراوان اذهان و قلوب كاركنان هرگز تسخیر نمی شود.
- اجرای تحولات عهده مستلزم اقدام تعداد زیادی از افراد است. هر وقت كه افراد باهوش و خیرخواه از مواجهه با موانع اجتناب ورزند كاركنان را تضعیف و تحول را از ریشه تخریب می كنند.
- تحول واقعی زمان بر است. اگر كوششهای پیچیده برای ایجاد تحول استراتژیك یا ساختاردهی مجدد كسب و كار فاقد اهداف كوتاه مدت و قابل دسترس و یا غیرقابل تحسین باشند در خطر از دست دادن نیروی محركه قرار دارند.
- افراد بعــد از چند سال كار سخت وسوسه می شوند كه پیروزی فعالیت تحول را اعلام كنند. با وجود اینكه تجلیل از یك پیروزی خوب است. اعلام اینكه كاری كامل انجام شده یك اشتباه است. تا قبل از اینكه تغییرات عمیقاً در فرهنگ سازمان نفوذ كنند دیدگاههای جدید شكننده و در معرض پسرفت قرار دارند.
- در تحلیل نهایی تغییر فقط درصورتی مستحكم می شود كه «برای ما مبدل به شیوه ای برای انجام دادن امور شود و در رگ و ریشه واحد كاری مان نفوذ كند». تا زمانی كه رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزشهای مشترك ریشه ندوانیده اند همواره در معرض شكست هستند. (۲۴)
نویسنده می افزاید. در دنیای امروز ثبات دیگر هنجار محسوب نمی شود و اغلب كارشناسان اتفاق نظر دارند كه در دهه های آینده محیط كسب و كار حتی بی ثبات تر از این خواهد شد.
۲ - در این فصل با ارائه یك مدل مفهومی از فشارهای اقتصادی و اجتماعی كه نیاز به تغییرات گسترده را در سازمانها هدایت می كند به چالشها اشاره دارد و می نویسد: چالشهایی كه امروزه با آن مواجه هستیم به گونه ای دیگر است. اقتصاد جهانی به وجود آورنده فرصتها و تهدیدهایی برای همگان است. شركتها را تحت فشار قرار می دهد كه نه تنها برای پیشرفت و رقابت بلكه برای ادامه حیات و بقا به بهبودهای شگرفی دست یابند. جهانی شدن به نوبه خود در اثرمجموعه ای از نیروهای مقتدر به وجود آمده است. ازجمله: تغییرات تكنولوژیكی یكپارچگی اقتصاد بین المللی اشباع بازار محلی در كشورهای توسعه یافته تر و سقوط كمونیسم. (۳۰)
نویسنده آنگاه به فرایند هشت مرحله ای تحول اشاره دارد كه هركدام با خطاهای اصلی همراه است. پس از ارائه تفاوتهای مدیریت و رهبری و ارائه مدل نحوه به وجود آمدن فرهنگ مدیریت زده و فاقد رهبری در سازمانها به فرایند هشت مرحله ای می پردازد. فرایند هشت مرحله ای تحول به شرح زیر است:
- ایجاد احساس ضرورت و قدرت؛
- ایجاد ائتلاف راهنما؛
- توسعه چشم انداز و استراتژی؛
- انتقال چشم انداز تحول به افراد؛
- توانمندسازی كاركنان برای انجام اقدامات فراگیر؛
- خلق پیروزیهای كوتاه مدت؛
- جمع بندی پیروزیها و ایجاد تحول بیشتر؛
- نهادینه ساختن دیدگاههای جدید در فرهنگ.
۳ - نخستین گام در فرایند تحول ایجاد احساس ضرورت و فوریت تحول است. در سازمانی با یكصد كارمند حداقل ۲۴ نفر و در سازمانی با یكصد هزار نفر كارمند ۱۵ هزار نفر باید فراتر از وظیفه خود فعالیت كنند تا به موفقیت دست یابند.
افزایش سطح ضرورت و فوریت مستلزم این است كه منابع راحت طلبی حذف شوند یا اینكه تاثیرشان به حداقل برسد. اگر مدیریت فقط از مدیران محتاط تشكیل شده باشد هیچ فردی نخواهد توانست درجه ضرورت و فوریت را به حد كافی بالا ببرد و یك تحول بزرگ هرگز موفق نخواهدشد.
۴ - این یك باور بسیار خطرناك است كه یك نفر به تنهایی قادر به انجام تحول باشد چرا كه یك تحول بزرگ دشوارتر از آن است كه یك نفر به سادگی بتواند آن را هدایت كند. وجود یك نیروی مقتدر برای تداوم فرایند تحول ضرورت دارد. هیچ فردی حتی یك مدیرعامل «شهریارگونه» تاكنون نتوانسته است به تنهایی چشم انداز مناسبی خلق كند. آن را به تعداد زیادی از افراد انتقال دهد همه موانع عمده را از میان بردارد پیروزیهای كوتاه مدت به وجود آورد و دیدگاههای جدید را عمیقاً در فرهنگ سازمان استوار سازد. (۷۴) از ورود دوگونه شخصیت به ائتلاف راهنما به هر وضعیت ممكن باید جلوگیری كرد. اول خودخواهانی كه فضا را پر می كنند دوم گروهی كه نویسنده آنها را «نمام» می نامد. یعنی افرادی كه به اندازه كافی عدم اعتماد و سوءظن به وجود می آورند تا تیمها را پراكنده سازند.
۵ - سوال اساسی در این فصل این است كه چرا چشم انداز ضرورت دارد؟ چشم انداز اشاره به تصویری روشن و در مواردی تلویحی از آینده دارد كه به افراد نشان می دهد چرا باید برای خلق آن بسیاركوشش كنند. در فرایند تحول یك چشم انداز خوب سه هدف مهم را دربردارد. نخست اینكه با روشن كردن جهت كلی تحول می تواند صدها یا هزاران تصمیم مفصل را ساده تر بیان كند.
دومین نقش چشم انداز آسان كردن تحولات بزرگ ازطریق ایجاد انگیزه برای اقداماتی است كه لزوماً برای افراد منافع شخصی كوتاه مدت را به دنبال ندارد. سوم اینكه چشم انداز به همسویی و هم پیمانی افراد كمك می كند و بدین ترتیب به شیـــوه ای فوق العاده كارآمد اقدامات افراد باانگیزه را هماهنگ می سازد(۹۹). نویسنده سپس به شش ویژگی چشم انداز به ایــن شرح اشاره دارد: قابل تصور مطلوب شدنی مشخص و روشن قابل انعطاف و قابل انتقال.
۶ - یك چشم انداز عالی حتی اگر به تعداد اندكی از افراد منتقل شود اهداف مهمی را تامین می كند. اما قدرت واقعی یك چشم انداز فقط زمانی آشكار می شود كه بیشتر افراد درگیر در فعالیت تحول درك مشتركی از اهداف و جهت آن داشته باشند.
پذیرش چشم انداز آینده یك فعالیت چالشی عاطفی و عقلانی است. یكی از دلایل اصلی پیچیدگی و چالشی بـــــودن خلق چشم انداز این است كه اعضای ائتلاف راهنما ناگزیرند خود پاسخ سوالها را بدهند و این زمان زیادی به خود اختصاص می دهد (۱۲۳).
نویسنده به هفت عنصر در انتقال اثربخش چشم انداز به شرح زیر اشاره دارد: سادگی استعاره قیاس و مثال تریبون های متعدد تكرار رهبری را ارائه الگوی توضیح تناقضات ظاهری و بالاخره ارتباط دوسویه در بین این عناصر. نویسنده به مقوله تكرار اهمیت بیشتری داده است.
۷ - تحول محیطی مستلزم تحول سازمانی است. تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ می دهد. اما اگر كاركنان احساس كنند فاقد قدرت هستند عموماً به این امر كمك نمی كنند یا نمی توانند كمك كنند. اینجاست كه توانمندسازی معنی می یابد. بزرگترین موانعی كه اغلب باید موردحمله قرار گیرند عبارتند از: ساختارها مهارتها سیستمها و سرپرستان (۱۴۴). كاركنان دلسرد و ناتوان هرگز نمی توانند در محیط اقتصاد جهانی شركت را برنده سازند اما ازطریق ساختار آمـــوزش و سیستم های منـــــاسب و سرپرستانی كه چشم انــداز را به شكل مناسبی به افراد منتقل می كنند می توانند افراد بسیاری را برای كمك به ارائه رهبری برای ایجاد تحول موردنیاز بسیج كنند(۱۶۲).
۸ - اداره یك تلاش برای دگرگونی بدون توجـــــه عمده به پیروزیهای كوتاه مدت فوق العاده مخاطره آمیز است. بهبود عملكردهایی كه در كوتاه مدت قابل وصول هستند حداقل به شش شیوه به وقوع تحولات كمك می كنند:
- به افراد نشان می دهند كه فداكاریهایشان نتیجه داده است؛
- برای افرادی كه تحول را اداره می كنند فرصتی برای آرامش و تجلیل از موفقیت فراهم می سازد؛
- به ائتلاف راهنما كمك می كند تا چشم انداز را در مقابل شرایط واقعی بسنجند؛
- مقاومت در برابر تغییر را كاهش می دهد؛
- نتایج قابل رؤیت به حفظ صیانت رؤسا كمك می كند؛
- به خلق نیروی محركه لازم كمك می كند.
۹ - مقاومت غیرعقلانی و سیاسی در مقابل تحول هرگز كاملاً نابود نمی شود.
گاهی مقاومت كنندگان زیرك در مقابل تحول خود جشنهایی را ترتیب می دهند. از آنجا كه ایجاد تغییر در سیستم هایی با وابستگی داخلی زیاد اغلب به معنی تغییر در همه چیز است. تحول در كسب و كار می تواند فعالیتی بزرگ باشد كه طی سالها انجام می شود نه ماهها (۱۹۹).
۱۰ - فرهنگ به هنجارهای رفتار و ارزشهای مشترك در بین گروهی از افراد اشاره دارد. هنجارهای رفتار شیوه های عمل رایج و نافذی هستند كه در بین یك گروه یافت می شوند و تداوم می یابند.
در بسیاری از كوششهای تحول محور اصلی فرهنگ پیشین با چشم انداز جدید در تضاد نیست هرچند با بعضی از هنجارهای خاص آن در تناقض خواهند بود. در چنین مواردی چالش پیوندزدن فعالیتهای جدید بر ریشه های قدیمی است درحالی كه اجزای ناهماهنگ از میان برداشته می شوند (۲۱۲.
به علت دشواری بسیار زیاد تحول است كه فرایند آن به جای دو یا سه مرحله شامل هشت مرحله است كه اغلب زمان زیادی را می طلبد و مستلزم رهبری شایسته ای از جانب بسیاری از افراد است.
سازمانهای موفق در قرن بیست و یكم ناگزیرند كه محل پرورش مهارت رهبری باشند. هدردادن استعداد در دنیای به سرعت درحال تحول امروز بسیار هزینه زا خواهد بود. توسعه رهبری درعوض مستلزم ساختارهای مسطح تر و فرهنگ سازمانی است كه كنترل كمتر و ریسك پذیری بیشتر را موردتوجه قرار می دهند (۲۳۳).
كاركنان قرن بیست و یكم نسبت به همتایان قرن بیستمی خود باید دانش بیشتری درمورد مدیریت و رهبری داشته باشند مدیر قرن بیست و یكمی نیز باید بیشتر درمورد رهبری بداند. با داشتن این مهارتها نوع _«سازمان یادگیرنده» می تواند ایجاد شود و تداوم یابد. ایجاد تشكیلات پویا و سازگاربودن این مهارتها امكان پذیر نخواهدبود (۲۴۴).
آن دسته از مدیران ارشد كه امروزه كاركنان را تشویق می كنند تا به آینده پرش داشته باشند درواقع به آنان یاری می رسانند كه بر ترسهای طبیعی خود چیره شوند. به این ترتیب ظرفیت رهبری را در سازمان خود توسعه می دهند و خدمت بسیــــار مهمی به كل جامعه بشری می كنند (۲۵۸).
كتاب حاضر با داشتن ویژگیهایی كه دارد می تواند برای مدیران دانشجویان و دیگر علاقه مندان به رشته مدیریت و اقتصاد سودمند باشد.

نویسنده: جان پی. كاتر
مترجمان: دكتر مهدی ایران نژاد پاریزی و مینو سلسله
سیدمحمد باقری زاده

منبع : ماهنامه تدبیر