مدیریت بحران در موسسات فرهنگی

جوامع روزبه‌روز پیچیده‌تر می‌شوند و مسائل آنها نیز عمیق‌تر، گسترده‌تر و پایدارتر از گذشته بر نهادها و سازمانها تاثیر می‌گذارند. هرچند علم مدیریت بحران به كمك مدیران می‌آید تا آنها را در حل معضلات و مشكلات بحرانی درونی یا محیطی سازمان آنها یاری كند، اما احاطه بر شناسایی بحران و نیز به‌كارگیری روشهای سودمند برای پیش‌گیری، كنترل و یا خنثی‌سازی بحران به‌آسانی به دست نمی‌آید.
در بسیاری از سازمانهای بزرگ این وظیفه به نحوی دقیق و اصولی تقسیم شده و بخشهایی برای این موضوع در نظر گرفته شده است كه پیش‌گیری و پیش‌بینی بحران و نیز سازماندهی تیم مدیریت بحران را به عهده می‌گیرند.
مدیریت بحران كه یكی از فروعات علم مدیریت استراتژیك تلقی می‌شود، درست مانند اصل و ریشه‌اش، در سازمانها و نهادهای كشور ما ناشناخته بوده است و یا مورد كم‌توجهی قرارگرفته كه این امر لطمات بزرگی را به كشور در مسیر رسیدن به اهداف انقلاب واردكرده است. نظام جمهوری اسلامی ایران كه بر مبنای یك انقلاب و تحول فرهنگی شكل گرفته و ماهیت آن كاملا متكی به یك نظام فرهنگی می‌باشد، چندبرابر جوامع دیگر مورد تهدید بحرانهای فرهنگی واقع شده و خواهد شد و لذا «مدیریت بحران در موسسات فرهنگی» در كشور ما اهمیت حیاتی می‌یابد.
هم به لحاظ ماهیت فرهنگی انقلاب و نظام اسلامی ایران و هم به لحاظ تفاوت اساسی بحرانهای فرهنگی با بحرانهای سیاسی، اقتصادی و . . . می‌توان گفت بحرانهای فرهنگی و چگونگی مدیریت آنها ازجمله مهمترین مسائل كلان در جمهوری اسلامی ‌به شمار می‌آید. شاید در مورد انواع دیگر بحرانها بتوان از طریق تغییر محیط یا همسازی و تعامل با مبادی بحران، بر آنها غلبه یافت اما در مورد بحرانهای فرهنگی كه غالبا هم به شكل خزنده و نامرئی به وجود می‌آیند و هم آثار و پیامدهای ماندگاری بر جای می‌گذارند، قضیه به‌این‌راحتی‌ هم نیست. مقاله زیر شما را با تعریف، پیش‌گیری و مواجهه با بحران از دیدگاه علم مدیریت استراتژیك آشنا می‌سازد.
نمی‌توان گفت هیچ‌گاه دچار بحران نخواهیم شد. بحران در زندگی امروز جزء جدایی‌ناپذیری از زندگی انسانها به شمار می‌رود‌؛ به‌ویژه در جوامعی كه در اداره آنها مدیریت علمی از جایگاه چندانی برخوردار نیست‌، هرلحظه انتظار این بحرانها می‌رود. رهبران و مدیران حكومتها، سازمانهای دولتی و سازمانهای غیر‌انتفاعی، در سالهای پیش‌رو، با چالشهای دشواری مواجه خواهند بود، و ناآرامی، تلاطم، تغییرات و دگرگونی‌‌های عظیم آنها را احاطه می‌نماید. دراین‌راستا می‌توان به برخی رخدادهای دهه گذشته، از جمله به تغییرات جمعیت‌شناختی و دگرگونی در ارزشها و . . . اشاره كرد. البته ازاین‌میان، بحرانهای فرهنگی به‌مراتب از بحرانهای اقتصادی و سیاسی پیچیده‌تر و مخرب‌تر و خارج‌شدن از آنها دشوارتر است. علاوه بر آن كه شواهد بسیاری در دست می‌باشد كه نشان می‌دهد جوامع امروز، برخلاف گذشته، به‌حدی از پیچیدگی در ساختارها، نهادها و روابط درونی و بیرونی رسیده‌اند كه درك جامع و نزدیك‌به‌واقع از این جوامع و فرایندهای حاكم بر آنها را در سطحی بسیار فراتر از توانایی مسئولان مربوطه قرار داده و حتی حجم و پیچیدگی بعضی از موسسات به‌تنهایی به اندازه یك كشور مدیران را درگیر خود می‌كند و این خود از سویی زمینه‌ساز بحران خواهد بود‌. البته خروج از بحرانهای فرهنگی لزوما به معنای ازمیان‌رفتن آثار و پیامدهای آنها در محیط بحران نیست، بلكه كمتر بحرانی در حوزه فرهنگ پدید می‌آید كه پیامد عمیق و ماندگاری نداشته باشد.
موسسات در‌كل با سه نوع بحران مواجه هستند‌: بحرانهای درون‌سازمانی، بحرانهای مرتبط با محیط عملیاتی سازمان‌ و بحرانهای برون‌سازمانی (‌اعم از داخلی یا بین‌المللی‌). به‌عنوان‌مثال اگر یك سازمان فرهنگی دولتی ـ مثلا یك مجموعه انتشارات ـ با سه بحران
۱ ـ ناكارآمدی در حوزه نظارت ۲
ـ كاهش سطح مطالعه افراد جامعه
۳ـ كمبود و گرانی كاغذ، روبرو شده باشد، بحران اول درون‌سازمانی، بحران دوم مرتبط با محیط عملیاتی سازمان و بحران سوم برون‌سازمانی خواهد بود.
جهانی‌شدن در بعد فرهنگی از گستره بالایی برخوردار بوده و هم‌اكنون تمامی موسسات فرهنگی كشور را با چالش مواجه ساخته است. شكی نیست كه این پروژه قابلیت تبدیل‌شدن به یك بحران‌ عظیم را دارد. این مساله به نوع دوم و سوم بحرانهای مورد اشاره مرتبط می‌باشد.
پرسش‌های اصلی این گفتار باتوجه به توضیحات فوق آن است كه:
۱ـ بحران چیست و چگونه ایجاد و شناسایی می‌شود‌؟
۲ـ چگونه می‌توان از بروز بحران جلوگیری نمود‌؟
۳ـ در مواقع ظهور بحران چه باید كرد‌‌؟
۱ـ بحران چیست و چگونه ایجاد می شود
هر واقعه‌ای كه باعث شود یك موسسه از نظم تعریف‌شده خود خارج شده و منافع آشكار و پنهان آن ـ اعم از مادی و معنوی ـ به مخاطره افتد، بحران (crisis) نامیده می‌شود و اعم از آن‌كه این موسسه بحران‌زده كوچك، بزرگ، دولتی و یا خصوصی باشد، از الگوی ایمن‌سازی خاصی برای رهایی از بحران پیروی خواهد كرد.
موسسات فرهنگی زمانی موفق و یا به‌دور از بحران خواهند بود كه بر اساس یك مدل علمی طراحی شده باشند‌. یك مدل علمی و پیشرو می‌تواند موسسه را از بروز و ظهور بحران نجات دهد‌. صرف‌نظر از عوامل بیرونی و وقایع غیر‌مترقبه كه معمولا بحران‌ساز می‌باشند‌، عموما و در وضعیت عادی‌، بحران زمانی رخ می‌دهد كه موسسه از مرزهای قواعد علمی موردنظر تجاوز نماید و سلائق و پندارهای شخصی جایگزین فرمولهای علمی شود. البته این هرگز به معنای خالی از هر نوع خطا بودن فرمولهای علمی نیست لیكن در اداره یك موسسه‌، تفكر و رفتار علمی‌، تنها راه منتهی به موفقیت می‌باشد. به‌عبارتی بحران زمانی رخ می‌دهد كه اشتباهی در اندیشه و رفتار سازمانی رخ داده باشد‌. این در حالی است كه بسیاری از اوقات‌، گردانندگان یك سازمان تا قبل از وقوع بحران به خطای خود پی نمی‌برند.
در موسساتی كه با مدیریت كاملا علمی اداره می‌شوند‌، عموم بحرانها از وقایع برون‌سازمانی و البته خارج‌ از‌ دسترس نشات می‌گیرند ولی در سایر موسسات اغلب‌، این مدیران و كاركنان هستند كه با تصمیمات و اقدامات غیرمنطقی خود بحران‌ساز می‌شوند.
۲ـ شناسایی زمینه‌های بحران
بحرانها معمولا دارای دو دسته از علامتهای هشداردهنده عمومی و اختصاصی هستند. این علامتها به سه دسته علائم درون‌سازمانی‌، محیط عملیات در خارج سازمان و نیز علائم برون‌سازمانی تقسیم می‌شود‌ كه هر‌كدام به‌تنهایی می‌تواند در یك موسسه ایجاد بحران كند و گمان‌زنی مدیران نسبت به احتمال وقوع موارد مزبور و یا حتی وقوع درصد جزئی‌، می‌تواند علامتی هشداردهنده قلمداد شود‌. البته بحرانها اندازه و مراتب گوناگونی دارند و این گوناگونی بر روش مواجهه با آنها تاثیر می‌گذارد.
الف‌ ـ علائم بحرانهای درون‌سازمانی:
۱ـ افزایش چشم‌گیر خطا‌، بی‌نظمی و ضابطه‌شكنی در میان كاركنان.
۲ـ بی‌رغبتی و بی‌انگیزگی كاركنان كلیدی.
۳ـ فاصله چشمگیر منافع و روابط مدیران ارشد با مدیران میانی و كاركنان.
۴ـ خارج‌شدن تمام یا بخشی از فعالیتهای موسسه از مسیر و چارچوبهای علمی از‌پیش‌تعیین‌شده.
۵ ـ عدم انطباق منابع (‌‌بودجه، امكانات و نیرو) با برنامه‌ها و یا كاهش درآمدها.
۶ ـ ضعف و ناتوانی مدیران و كاركنان كلیدی در اجرای برنامه (عدم تخصص و تجربه).
۷ـ عدم همسویی و همفكری مدیران و به‌ویژه اعضای هیات‌مدیره یا هیات‌امنا با یكدیگر.
۸ ـ ایجاد اختلال در برقراری رابطه میان موسسه و مخاطب (ناكارآمدی زبان، روش و ابزار).
۹ـ كاهش كیفیت محصولات از جهات مختلف.
۱۰ـ از دست‌دادن یك یا چند نیروی كلیدی.
۱۱ـ ایجاد خرابكاری، سرقت، افشای اطلاعات محرمانه، بروز وقایع غیراخلاقی و یا اعتصاب كاركنان.
ب ـ علائم بحران درمحیط عملیات برون‌سازمانی:
۱ـ كاهش محسوس ثمربخشی و كوچك‌شدن دایره و عمق نفوذ و اثربخشی، علی‌رغم سرمایه‌گزاری قابل‌توجه.
۲ـ كاهش یا قطع ارتباطات فعال مخاطبان با موسسه.
۳ـ افزایش اعتراضات و بروز بدبینی نسبت به عملكرد موسسه (حتی از طریق شایعه).
۴ـ ایجاد بی‌حسی و بی‌تفاوتی نسبت به موجودیت و یا عدم موجودیت موسسه نزد مخاطب.
۵ ـ كاهش یا ازدست‌رفتن قدرت جهت‌دهی مخاطب به سمت اهداف.
۶ ـ جایگزینی و كامیابی رقبا در محیط عملیاتی موسسه.
۷ـ ارائه محصول دردسرساز.
ج ـ علائم وقایع بحران‌ساز برون سازمانی(خارج از دسترس):
۱ـ جنگ، زمین‌لرزه، سیل، بیماریهای خطرناك، مهاجرت، خشونتهای سیاسی، ناامنی و . . . ( اعم از داخلی و خارجی). ۲
ـ دگرگونی ارزشها و فاصله نسلها در جامعه.
۳ـ شایعه و شبهه‌پراكنی‌، تهمت و افتراء.
۴ـ برگزاری انتخابات مجلس، ریاست‌جمهوری، شوراهای شهر و . . . .
۵ ـ وضع قوانین و مقررات جدید.
۶ ـ آغاز نوعی تنفر و بی‌اعتمادی عمومی به اهداف موسسه ناشی از عوامل اجتماعی.
۷ـ احتمال تهاجم و یا خرابكاری دشمن به صورت آشكار و پنهان.
۸ ـ عملیات رقیب ومحبوبیت روزافزون محصولات و آثار رقبا و . . . .
۳ ـ چگونه از بروز بحران جلوگیری كنیم
الف‌. ارتقای تفكر مدیریت:
انكار امكان و یا واقعیت بحران كه معمولا با نوعی خودفریبی و فرار از واقعیت آمیخته است، یكی از موانع عمده در مسیر شناخت بحران و مقابله صحیح و به‌موقع با آن می‌باشد. بسیاری از مدیران از پذیرش حتی امكان بحران در موسسه خود یا جامعه بیم دارند و همواره‌ حتی در جلسات محرمانه درون‌سازمانی با ارائه برخی آمار و شواهد غیردقیق سعی در شكست‌ناپذیر‌جلوه‌دادن موسسه و كوچك‌شمردن مشكلات دارند‌؛ در حالی كه نفی امكان بحران یا عدم پذیرش وقوع آن، هیچ كمكی به موسسه یا جامعه مربوطه نخواهد كرد. بنابراین نباید از كنار علائم هشداردهنده به‌راحتی گذشت و یا نسبت به آن غافل بود.ب ـ ایجاد سیستم بحران‌شناخت:
پیش‌بینی سازوكارهای لازم جهت تعیین شناسایی علائم و نیز پیش‌بینی بحران، نخستین گام در موسسه به شمار می‌رود. علاوه بر آن‌كه لازم است گروه ویژه‌ای مسئولیت این مهم را عهده‌دار باشند، نباید از عموم كاركنان نیز سلب مسئولیت شود بلكه باید با افزایش حساسیتهای عمومی، گستره شناسایی را افزایش داد و ضمنا سلسله‌مراتب اطلاع‌رسانی را برای كاركنان تعریف كرد. بهترین راه برای افزایش حساسیت جمعی، تشویق است وگرنه رغبتی برای توجه در میان كاركنان پدید نخواهد آمد.
با این همه، مسئولیت تخصصی امر همچنان باید بر عهده گروهی باشد كه در این رابطه ماموریت خاص دارد. این گروه توجه به هیچ بخشی را نباید مورد غفلت قرار دهد و هیچ محیطی نباید از دایره دیده‌بانی آن استثناء شود.
یك گروه موفق، گروهی است كه اعضای آن، علاوه بر هوش بالا، در حوزه‌های مختلف فعالیت سازمان خود از تخصص كافی برخوردار باشند.
مهمترین وظیفه گروه، تهیه نقشه‌ای است كه بر اساس روش‌شناسی علمی، راههای احتمالی ظهور بحران را مشخص كند و در این مسیر نباید احتمال تاثیرپذیری موسسه از بحرانهای خنثی شده در گذشته مورد غفلت قرار گیرد؛ چراكه برخی بحرانها به‌ظاهر خنثی می‌شوند اما می‌توانند دوباره دردسرساز باشند.
همچنین این گروه باید از جایگاه جدی و غیرتشریفاتی در موسسه برخوردار باشد تا به محض به‌صدادرآوردن زنگ خطر، مدیران سازمان را حساس و تحریك نماید.
ج ـ ایمن‌سازی موسسه در برابر بحران:
یك موسسه موفق، با شناخت راههای بروز بحران، خود را همواره در برابر آن ایمن می‌سازد. صرف‌نظر از مجموعه عوامل درون‌سازمانی كه امروزه با به‌كاربستن روشهای جدید مدیریتی قابل كنترل شده‌اند، حتی امكان ایمن‌سازی موسسه از عوامل بحران‌زای خارج از دسترس نیز تا حدی وجود دارد.
تنها راه ایمن‌سازی یك موسسه در مقابل بحرانها، طراحی علمی و تخصصی موسسه و فعالیتهای آن است. شناخت صحیح محیط عملیاتی، مخاطب و رقیب یا دشمن و نیز تعیین دقیق اهداف، سیاستها، چشم‌انداز، استراتژیها، روشها، برنامه، سیستم كنترل، تاكتیكهای عملیاتی و همچنین انطباق تشكیلات، منابع‌، فرایندها و ضوابط با آنها و همین‌طور برقراری ارتباط صحیح میان تمامی عناصر تصمیم‌ساز، تصمیم‌گیرنده و مجری و نیز تطابق كمی و كیفی منابع انسانی و مالی یك موسسه از این قبیل موارد فعالیتی می‌باشد.
نباید فراموش كرد كه بسیاری از بحرانها در اثر خطاهای مدیران پدید می‌آیند و می‌توان با كاربست یك تفكر و عملكرد صحیح از ظهور آن جلوگیری كرد. روشن‌بودن راه، یعنی شرح آنچه در پی‌ آن هستیم و آنچه به دنبالش نیستیم، در گام پایانی دگرگون‌سازی استراتژیك بسیار بااهمیت هستند.
البته به همان اندازه كه حركت غیرعلمی برای یك موسسه فرهنگی زیان‌بار است، ماندن در روشهای ثابت وكهنه به معنای فقدان نوآوری در به‌كارگیری روشها نیز می‌تواند موسسه را از پویایی خارج ساخته و مجموعه را در برابر بحرانهای تازه‌ای كه متاثر از فضای تحول‌گرای بیرونی است، آسیب‌پذیر كند. بنابراین سیستم مدیریتی یك موسسه باید با دست‌آوردهای مدیریتی جدید همراه و همگام باشد.
۴ ـ در مواقع بحرانی چه باید كرد (مدیریت بحران)
الف ـ ارتقاء تفكر مدیریتی:
همچنان‌كه پیشتر نیز گفته شد، در بسیاری از موسسات، مدیران ارشد به هیچ‌وجه حاضر نمی‌شوند كه قبول كنند موسسه تحت مدیریت آنها دچار بحران شده‌ بلكه همچنان علاقمند هستند كه خود و مخاطبانشان را با برخی توجیهات فریب دهند. تا زمانی‌كه چنین باشد، تفكر انتقادی و سازنده شكل نخواهد گرفت و این وضعیت به رونق بازار مدیران و كاركنان نالایق و چاپلوس خواهد انجامید و تنها عامل دگرگونی‌سازی كه در این شرایط می‌تواند زمینه‌ساز چرخش راهبردی باشد، راه‌اندازی فرایند بحثهای گسترده و ژرف می‌باشد كه با كمك به ایجاد یك محیط انتقادی در فضایی عاطفی، برای موسسه بسیار مفید و راهگشا خواهد بود.
ازسوی‌دیگر، لازم است در وضعیت وقوع بحران، افراد مسئولیت اشتباهات خود را بپذیرند و از فرافكنی و یا پیدا‌كردن مقصر بیرونی پرهیز شود؛ چراكه فرافكنی نه‌تنها كمكی نمی‌كند بلكه اذهان را به جای سعی در شناخت دقیق علل اصلی بحران و دستیابی به روش خنثی‌سازی آن، درگیر دشمنیهای كاذب كرده و انرژی موسسه را هدر می‌دهد.
همچنین، در مواقع بحرانی، اعتمادبه‌نفس مدیران موسسه و اطمینان به فرمولهای خروج موفق از بحران و نیز ایجاد فضای آرام و دور از تنش، نقش بسیار زیادی در فراهم‌آمدن امكان مقابله با بحران دارد.
امروزه مدیریت بحران، یكی از شاخه‌های مدیریت استراتژیك قلمداد می‌شود. مدیرانی در مواجهه با بحرانها كامیابند كه علاوه بر تحصیل دانش مدیریت استراتژیك، با فنون مدیریت بحران آشنایی داشته باشند. در این میان، تجربه، پختگی و كارآزمودگی یك مدیر سهم به‌سزایی در اجرای موفق عملیات خواهد داشت؛ با این توجه كه بسیاری از مدیران از قدرت روانی مواجهه با بحران برخوردار نیستند.
ب ـ تشكیل تیم مدیریت بحران:
همكاری همه كاركنان در عملیات خنثی‌سازی لازم است و «یكی از اهداف مشاركت كاركنان در تصمیم‌گیریهای سازمانی، استفاده از نظریات سازنده و خلاق همه كاركنان و دریافت اطلاعات از پایین‌ترین رده سازمانی می‌باشد» بااین‌همه، در مواقع بحرانی لازم است كه هرچه‌سریع‌تر یك تیم متخصص و كارآزموده برای این منظور تشكیل شود. این تیم وظایف زیر را بر عهده خواهد داشت:
۱ـ موقعیت را شناسایی و ارزیابی كند. « تجزیه و تحلیل موقعیت، عبارت است از پیداكردن یك استراتژی یا موازنه استراتژیك بین فرصتها و نقاط ضعف با توجه به تهدیدها و نقاط ضعف در جهت رفع آن.»
«یكی از دستاوردهای مطلوب تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیك، شناسایی یك موقعیت ممتاز است» و طبعا پدیدآمدن موقعیت ممتاز برای خروج از بحران خود، یك فرصت استثنایی به حساب می‌آید. ۲
ـ شناسایی دقیق علل ایجاد بحران.
۳ـ شناسایی نقطه مركزی بحران.
۴ـ برآورد دقیق خسارات و لطمات (اعم از مادی و معنوی).
۵ ـ هدف‌گزاری و استراتژی‌سازی در عملیات مقابله با بحران.
۶ ـ برآورد امكانات مورد نیاز جهت عملیات.
۷ـ تهیه برنامه جامع و تعیین تاكتیكهای عملیاتی (تاكتیكهای مختلفی در مقابله با بحران كارسازند ولی نوع استفاده از آنها بستگی به نوع و شكل بحران دارد. درعین‌حال، تاكتیكهای تهاجمی و مشاركتی در مقابله و خنثی‌سازی بحران مفیدتر خواهند بود).
۸ ـ تشكیل و سازماندهی تیمهای كاری ضربتی برای اجرای موفق برنامه.
۹ـ طراحی فن‌آوری نظارتی و اعمال نظارت بر حسن اجرای برنامه (مطابق استانداردها).
«نظامهای كنترل عملیات به ایجاد استانداردهای عملكرد نیاز دارد. افزون بر این، همچنان كه استراتژی در دست اجرا است، پیشرفت باید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گیرد. به منظور تشخیص انحرافات، تعیین دلایل پنهان و انجام اقداماتی برای اصلاح یا استفاده از آنها، باید اطلاعات به‌موقع به دست آورد.»
بنابراین، اهمیت نظارت روشمند در اجرای موفق برنامه برای مدیران قابل درك خواهد بود.
البته باید توجه داشت كه تدابیر ستاد بحران، به گستره و شكل بحران بستگی دارد. برای مثال، چه بسا در مواجهه با بحرانهای كوچك، صرفا اتخاذ یك استراتژی و یا تاكتیك از سوی هیات‌مدیره كافی باشد و اساسا نیازی به تشكیل ستاد بحران نباشد اما حتی در چنین مواردی نیز نفس برآورد علمی بحران تنها از عهده یك تیم متخصص برخواهد آمد.
ج ـ مواجهه با پیامدهای بحران:
چنان‌كه قبلا اشاره شد، هیچ بحرانی بدون پیامد و آثار نخواهد بود و خروج موفقیت‌آمیز از بحران به منزله از‌میان‌رفتن آثار بحران نیست‌.
معمولا پیامدها به پنهان و آشكار و نیز به كوتاه‌مدت و درازمدت تقسیم می‌شوند. بی‌اعتنایی به این آثار جدای از ایجاد خسارت، زمینه بروز بحرانهای جدید را فراهم خواهد ساخت .
برای ازبین‌بردن آثار یك بحران نیز لازم است كه فرایندی مشابه آنچه در مقابله با خود بحران اتخاذ می‌گردد، اعمال شود؛ با این تفاوت كه در این مورد، زمان بیشتری برای اقدام ـ در مقایسه با هنگام مقابله با اصل بحران ـ وجود دارد.معمولا مقابله با پیامدهای درازمدت یك بحران در برنامه بحران‌زدایی قرار نمی‌گیرد بلكه باید در برنامه‌های عادی یك موسسه پیش‌بینی شود. دراین‌میان، استفاده از استراتژیهای روانشناختی و تاكتیكهای تبلیغی كارسازتر خواهد بود.

رضا غلامی