مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار

مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملكرد از قبیل هزینه، كیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط مایكل همر در سال ۱۹۹۰ معرفی گردید ومورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبودهای چشمگیری را در معیارهای عملكردی سازمانها نوید می‌داد اما در عمل، پیاده‌سازی آن با مشكلات متعدد روبه رو گردید و حدود ۷۰ درصد پروژه‌های مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار، با شكست مواجه شدند.
این مقاله با بررسی تطبیقی عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد به تدوین و ارایه یك مدل تحلیلی- اجرایی مهندسی مجدد می‌پردازد.عناصر تشكیل دهنده این مدل عبارتند از: حمایت و تعهد مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیك، درك اصول و مفاهیم مهندسی مجدد، مدیریت پروژه، تركیب تیم مهندسی مجدد، متدولوژی مدون، ، بهره‌گیری از فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و اجرا، و مشاركت كاركنان.
توجه یا بی توجهی به هر یك از عوامل پیش گفته می‌تواند به موفقیت یا شكست پروژه مهندسی مجدد منجر شود.
اكثر كتابها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه ۱۹۸۰ دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریكا یك نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاكم شد. این شركتها با اینكه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف كرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملكرد آنان نداشت.[۱]
برای حل این مشكل نظریه‌های متفاوتی از سوی كارشناسان و متخصصان ارائه گردید كه مهمترین آنها توسط مایكل همر بیان شد.
بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترك، شركتهای امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌كنند كه به چشم مدیران و دست ‌اندركاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. كه به ۳C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم كار» وضع شده از سوی آدام اسمیت كه محور سازماندهی شركتها بود، دیگر كارساز نیست و لذا برای شركتها سودمند و ضروری نیست تا كار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای كسب‌وكار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شركتها بایستی اینك برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [۲]
به عقیده «همر» این نظریه(مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌وكار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی كه نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند را گشوده و همواره كرده‌اند وآنان كه چنین نمی‌كنند، از كاروان عقب خواهند ماند.
از سال ۱۹۹۳ تفكر مهندسی مجدد فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. در دوران كسب و كار فراصنعتی، شركتها می‌باید بر پایه بهم پیوستن دوباره وظایف و برگرد محور فرایندهای یكپارچه سازماندهی شوند و مهندسی مجدد حداقل تا زمانی كه اكثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریك تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد.
● تعریف مهندسی مجدد
در مورد تعریف مهندسی مجدد بین كارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر كامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است:
منگانلی و كلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیك و ارزش‌افزای كسب و كارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان كارها و افزایش بهره وری در یك سازمان.» [۳]
اُبُلنسكی: « مجموعه كارهایی كه یك سازمان برای تغییر فرایندها و كنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود كه در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.» [۴]
پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یك فلسفه بهبود است كه هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملكرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌كوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداكثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یك فرایند منفرد و یا در كل سازمان به كار گرفته شود.» [۵]
مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:
«باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، كیفیت، خدمات و سرعت.» [۲]
● چهار عنصر كلیدی تعریف فوق عبارتند از:
▪ تفكر بنیادین: یعنی ترك پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد كار، به فراموشی سپردن نحوه انجام كار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی كه شركت «چه كاری» را باید انجام دهد و «چگونه».
▪ طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای یعنی كاری را از بن و دوباره طراحی كردن. مهندسی مجدد برپاكردن شركتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.
▪ نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی كه یك انفجار و خانه تكانی در نظر باشد‏، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می كند و بهبودهای عظیم در ظرف كمتر از یكسال را باعث می شود.
▪ فرآیند: مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.
● قواعد مهندسی مجدد
اصول و قواعدی كه همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه كردند به شرح زیرند:[۶]
۱ ـ بر اساس نتایج سازماندهی كنید نه بر اساس فعالیتها؛
۲ ـ آنهایی كه از فرایند استفاده می‌كنند ارجح هستند نه خود فرایند؛
۳ ـ آنهایی كه تولید اطلاعات می‌كنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات؛
۴ ـ با منابعی كه از لحاظ جغرافیایی پراكنده هستند به صورتی رفتار كنید كه انگار تركیبی از سازمانهای متمركز و غیر متمركز هستند؛
۵ ـ فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید؛
۶ ـ اطلاعات را یك بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید؛
۷ ـ تا حد امكان شغلها را تركیب كنید تا جایی كه مدیران كارگشا و گروههای كارگشا پدید بیایند؛
۸ ـ برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید؛
۹ ـ كار را در جایی انجام دهید كه منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی كنترل را به عنوان بخشی از فرایند در نظر بگیرید.
● مزایای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد با فرایندی كردن ساختار كسب و كار و تمركز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد كه بعضی از آنها عبارتند از:
۱ - افزایش رضایت مشتری: از طریق كاهش زمان فرایند، بهبود كیفیت كالا / خدمت و كاهش قیمت محصول؛
۲ - افزایش سود آوری: در نتیجه كاهش هزینه‌‌ها، افزایش كارایی منابع سازمان، بهبود روشها و فرایندهای انجام كار و حذف خواب سرمایه؛
۳ - افزایش رضایت شغلی كاركنان: به واسطه كارتیمی ، دادن اختیارات بیشتر به كاركنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف كنترل های غیر ضروری؛
۴ - بهبود عملكرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیك سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امكانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیك شده و می توانند مسائل را از نزدیك لمس كنند.
این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، كم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملكرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد.
اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است. اما این به آن معنا نیست كه راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلكه متاثر از نیاز به تغییر ریشه‌ای، نیاز به تفكر مجدد در مورد كسب و كار، ممكن است ، متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم.
● عوامل موفقیت وشكست پروژه‌های مهندسی مجدد
پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر (۱۹۹۰) و داونپورت و شًرت (۱۹۹۰) بسیاری از سازمانها كسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد گزارش كردند. با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی كه اجرای آن را شروع كردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند. به طوری كه همر و چمپی تخمین زده‌اند كه حدود ۷۰ درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند. [۷]
در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی كه خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام كار یعنی چگونگی آن نهفته است. [۴]
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است[۸] كه به عنوان عوامل تسهیل كننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌كنند.
تحقیقاتی درباره بررسی عوامل موفقیت و شكست اجرای مهندسی مجدد انجام شده است كه در ادامه خلاصه‌ای از آنها ارائه می‌گردد.
بررسی مطالعات قبلی:
-اُبُلنسكی(۱۹۹۴) اكثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی می‌داند كه معمولاً در مسیر این كار قرار دارند:[۴]
-۱ درك نكردن كامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و كاركنان؛
-۲ عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛
-۳ نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛
-۴ استفاده نكردن صحیح از سیستم‌های مناسب كنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛
-۵ بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.
كاودل (۱۹۹۵) با بررسی پروژه‌های مهندسی مجدد انجام شده در ۳۵ سازمان دولتی ایالات متحده، شش عامل كلیدی موفقیت را شناسایی و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره یك ارائه كرد:[۷]
گرینبرگ (۱۹۹۶) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژه‌های مهندسی مجدد را شناسایی كرد[۸]:
۱- تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛
۲- انتظارات غیرواقعی؛
۳- منابع ناكافی؛
۴- به درازا كشیده شدن پروژه(مهندسی مجدد باید در چهارچوب زمانی واقع‌گرایانه‌ای به نتایج ملموسی دست یابد.)؛
۵- فقدان حمایت و پشتیبانی؛
۶- تعریف نادرست حیطه پروژه (بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛
۷- اتكاء بسیار زیاد (یا بسیار كم) بر فناوری اطلاعاتی نوین؛
۸- فقدان یك متدولوژی موثر؛
سونگ و گیبسون (۱۹۹۸) با بررسی ادبیات موضوع و تحقیق در شركتهای كره‌ای ۲۰ عامل بحرانی موفقیت شناسایی و آنها را مطابق جدول شماره دو در چهار گروه دسته‌بندی كردند:[۹]
المشاری و زئیری (۱۹۹۹) با مطالعه ادبیات موضوع ،عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد را در پنج طبقه دسته‌بندی كردند: [۱۰]
۱ - مدیریت تغییر در سیستم های مدیریت و فرهنگ؛
۲ - شایستگی و حمایت مدیریت؛
۳ - ساختار سازمانی؛
۴ - برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه؛
۵ - زیرساختهای فناوری اطلاعات.
شكل شماره ۱ جزئیات این طبقات را نشان می‌دهد:
شركت Prosci بیش از ۱۵۰ شركت را طی یك دوره زمانی ۲۴ ماهه ( ۱۹۹۹و ۱۹۹۸) مطالعه و زمینه‌های مشتركی را در پروژه‌های مهندسی مجدد آنها مشاهده كرد. این زمینه‌ها یا عوامل باعث موفقیت پروژه و دستیابی آن به نتایج مورد نظر می‌گردد و عبارتند از:[۱۱]
۱ - حمایت مدیریت ارشد(مشاركت قوی و مداوم)؛
۲ - تنظیم استراتژی پروژه در راستای استراتژی شركت؛
۳ - برانگیختن سازمان مورد نظر جهت تغییر(با اهداف قابل‌سنجش)؛
۴ - متدولوژی اثبات شده (كه شامل یك فرایند تدوین چشم‌انداز باشد)؛
۵ - مدیریت اثربخش تغییر(كه تحول فرهنگی را پیگیری كند)؛
۶ - مالكیت افراد صفی؛
۷ - تركیب تیم مهندسی مجدد.دنیس (۲۰۰۳) بیان می‌دارد كه مهندسی‌مجدد كلاسیك دارای حداقل سه عنصر اساسی است:[۱۲]
۱ - آرمان بلندپروازانه‌ (بهبود رادیكال نه تدریجی)؛
۲ - تأكید بر «تفكر كاغذ سفید» كه فرایندهای فعلی را نادیده می‌انگارد؛
۳ - شروع از بالای سازمان و بهره‌گیری از تیم كوچكی از مدیران ارشد.
وی دلیل شكست پروژه‌های مهندسی مجدد را به این سه عنصر نسبت می‌دهد:
در برخی موارد تأكید بر تغییرات رادیكال به شكست منتهی شده است زیرا افراد كلمه «رادیكال» را به گونه متفاوتی تفسیر می‌كنند. لذا مهم است كه مدیران به وضوح سطح تغییر مورد نظر خود را به افراد انتقال دهند. بسته به سطح تغییر مورد نظر، اندیشه‌ها و تصورات باید بسیار یا به اندازه كافی رادیكال باشند.
درمطالعه۴۷سازمان‌موفق،زیرپانهادن‌تفكركاغذسفید،یعنی مدل سازی فرایندهای فعلی به عنوان «بهترین‌شیوه» دستیابی به موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درك مشتركی از فرایندهای فعلی به دست می‌دهد و اطمینان می‌دهد كه هیچ چیز از نظر پنهان نمانده ، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها می‌سازد ، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد می‌كند تا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه كرد و پایه‌ای برای برنامه پیاده‌سازی می‌شود.
مشاركت ناكافی مدیران ارشد، میانی و كارگران یكی دیگر از عوامل شكست پروژه‌های مهندسی مجدد است. در رهیافت سنتی مهندسی مجدد، مدیران میانی نادیده انگاشته می‌شوند زیرا آنها فاقد بینش و اختیار جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد بوده و در فراندهای موجود سِمت دارند. این امر باعث می‌شود كه آنان به تغییرات پایبند ومتعهد نبوده و پروژه با شكست مواجه شود.
● مدل تحلیلی-‌اجرایی مهندسی مجدد
بر مبنای بررسی عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد اجرا شده، مدل تحلیلی – اجرایی مهندسی مجدد جهت اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد ارائه می‌گردد (شكل شماره ۲):
مدل پیش گفته ماحصل مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد است. از آنجایی كه این مدل نتیجه بررسی تحلیلی پروژه‌های اجرا شده مهندسی مجدد است و رهنمودهایی را جهت اجرای موفق مهندسی مجدد ارائه می‌كند به عنوان مدل تحلیلی- اجرایی نامگذاری شده است.
از میان عوامل بیان شده در تحقیقات قبلی ۱۱ عامل اصلی به عنوان عوامل اصلی مهم و تأثیرگذار شناسایی و در مدل پیش گفته آمده است. هسته مركزی موفقیت در پروژه‌های مهندسی مجدد، مدیریت مناسب فرایند تغییر است و حمایت و تعهد مدیریت ارشد همچون چتری فراگیر در تمامی مراحل به كارگیری موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد نقشی اساسی دارد. حال به توضیح هریك از عناصر این مدل می‌پردازیم:
- حمایت و تعهد مدیریت ارشد: تغییر در فرایندهای اصلی كسب‌و‌كار عموماً بر روی فرایندها، فناوری، نقشهای كاری و فرهنگ محیط كار تأثیر می‌گذارد. تغییرات عمده در این زمینه‌ها، نیاز به منابع، پول و رهبری دارد. تغییر همزمان آنها یك كار فوق‌العاده است. اگر مدیریت ارشد حمایت قوی و مستمر را فراهم نكند و یا حداقل یكی از این عوامل(پول ، منابع و رهبری) در طول حیات پروژه وجود نداشته باشد، شانس موفقیت بسیار اندك خواهد بود.با اینكه در بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد از كاركنان و مشاوران به عنوان یك عامل تغییر استفاده می شود ولی بدون حمایت وتعهد مدیریت ارشد تلاشهای اجرایی مفید و ثمربخش نخواهد بود. [۸]
درصورتی كه مدیریت ارشد ضرورت تغییر را احساس نكند و قانع نشود نمی‌تواند حمایت و پشتیبانی جدی به عمل آورد. با توجه به گستردگی دامنه تغییر در سازمان با اجرای مهندسی مجدد، وجود رهبری آگاه، متعهد، قوی و حامی می‌تواند اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد را تضمین كند.
- مدیریت تغییر(عوامل فرهنگی): یكی از موانع عمده در اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد مقاومتی است كه از ابعاد مختلف در سازمان صورت می‌گیرد. تغییر یك رویداد نیست، مدیریت تغییر یك دیسیپلین اداره كردن تصمیمات به عنوان یك فرایند است با در نظر گرفتن اینكه ما انسان هستیم نه ماشین‌های قابل برنامه‌ریزی. بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد تغییرات عمده ای از فرایندها و ساختارهای اصلی سازمان به وجود می‌آورند، در حالی كه ممكن است به تمام نتایج مورد انتظار دست پیدا نكنند. بحث مدیریت تغییر بحث رهبری، ارتباطات مؤثر و صادقانه است. [۸]
زمینه سازی برای پذیرش تغییرات وهمگام شدن در فرایند تغییر نیازمندمدیریت اثربخش است. در این زمینه به عوامل نرم (SOFT) در سازمان باید توجه داشت.
تحریك افراد و سازمان به پذیرش تغییر ،فرهنگ‌سازی ، آموزش،‏ توانمند سازی ، مشاركت كاركنان، مكانیسم های مناسب تشویق و پاداش، تقویت روحیه نوآوری‏، و برقراری ارتباطات اثربخش می تواند از عوامل تسهیل كننده فرآیند تغییر باشد.
- مدیریت تغییر(عوامل سیستمی و ساختاری): انجام تغییرات در فرایندهای اصلی كسب و كار بدون فراهم كردن سیستم ها و ساختارهای متناسب با آن امكان‌پذیر نیست. تغییر دیدگاه نسبت به مؤلفه‌های اساسی كسب و كار مستلزم طراحی سیستم ها و ساختارهایی است كه اجرای تغییرات جدید را تسهیل و پشتیبانی كند. تعریف و طراحی مناسب مشاغل، بازنگری سیستم های انگیزشی، تغییر در نحوه سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی كه از مدیریت فرایندحمایت كند، می‌تواند فرایند اجرای مهندسی مجدد را با موفقیت همراه سازد.
- چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیك: اهداف كلیدی مهندسی مجدد با اهداف كلیدی كسب‌و‌كار و جهت‌گیری استراتژیك سازمان باید پیوند زده شود. این ارتباط باید مانند ریسمانی از بالا به پایین سازمان بوده و هر فردی با جهت‌گیری كلی كسب‌و‌كار و تلاشهای مهندسی مجدد متصل شود. [۸]
در جهت‌گیری استراتژیك به شایستگی‌های اصلی كسب و كار توجه شده وشاخصهای كلیدی عملكرد سازمان از دیدگاه مشتریان،كاركنان و ذینفعان تشریح شده و تمامی فعالیتهای مهندسی مجدد باید در راستای بهبود این شاخصها ‌باشد.
هم جهتی استراتژی مهندسی مجدد با استراتژی كلان كسب و كار ،وجود چشم‌انداز روشن ، شناخت مأموریت و رسالت سازمان ، شناخت محیط و فناوری و قابلیتهای سازمان می‌تواند زمینه‌ساز ایجاد دیدگاه كلان و استراتژیك گردد.
- درك اصول و مفاهیم مهندسی مجدد: به كارگیری موفقیت‌آمیز هر رهیافت نوینی منوط به شناخت و درك كامل و جامع همه ابعاد آن است. مهندسی مجدد به عنوان یك رهیافت جهت بهبود و ارتقای سطح عملكرد سازمانها ویژگیهای خاص خود را دارد. فرایندمحوری، تأكید بر روی نتایج، تغییرات اساسی و ریشه‌ای، تمركز بر روی مشتریان و ... از جمله این ویژگیهاست.
- شناخت كافی از ماهیت و اصول مهندسی مجدد، داشتن انتظارات واقع‌بینانه، اهداف متعالی، و اطمینان از زمینه پذیرش تغییرات پیش شرط به كارگیری موفق مهندسی مجدد است.
- مدیریت پروژه: در مدیریت پروژه باید اهداف كلان را به یك مجموعه از اهداف عملیاتی روشن، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، نتیجه‌گرا، و دارای محدودیت زمانی تبدیل كرد. برنامه‌ریزی جامع و دقیق، تدوین اهداف عملكردی، وجود معیارهای سنجش دقیق و روشن در مدیریت پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است.
در مدیریت پروژه مهندسی مجدد ساختار پروژه،جزئیات عملیات، منابع مالی و غیرمالی لازم، برنامه زمانبندی باید مشخص گردد. بهره‌گیری از تكنیك‌های برنامه‌ریزی و كنترل پروژه جهت سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات و ارزیابی نتایج كمك فراوانی در مدیریت اثربخش پروژه مهندسی مجدد می‌كند.
- تركیب تیم مهندسی مجدد: تركیب اعضای تیم مهندسی مجدد نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد دارد. تركیب نامناسب اعضای تیم می‌تواند مشكلاتی چون ایجاد تعارض، ناهماهنگی و عدم برقراری ارتباطات و تعاملات موثر و... را به همراه داشته باشد. این تیم باید متشكل ازافراد آشنا به فرایندهای سازمان، مدیران، مشاوران و متخصصان خارج سازمان، متخصصان فناوری اطلاعات، مشتریان(در صورت امكان) باشد. وجود افراد چندمهارته و دارای نگرش كلان‌، سیستمی و فرایندی، از واحدهای مختلف سازمان می‌تواندمفید واقع شود. تعداد اعضای پیشنهادی یك تیم مهندسی مجدد بین ۸ تا ۱۲ نفر است.
- متدولوژی مدون: متدولوژی مهندسی مجدد عبارت است از:«یك مجموعه نامتناقض از تكنیك‌ ها و خطوط راهنما كه فرد را قادر به سازماندهی مجدد فعالیت ها و فرایندهای كسب‌و‌ كار یك سازمان می‌سازد.» [۱۳] تاكنون متدولوژی های متعددی برای عملیاتی ساختن مهندسی مجدد ارائه شده است كه اغلب آنها بر اساس شرایط خاص سازمانهای اجرا كننده تدوین شده‌اند. سازمانهای متمایل به اجرای مهندسی مجدد نیز قبل از اقدام به پیاده‌سازی آن می‌بایست متدولوژی خاص را تدوین و یا با تعدیل یك متدولوژی، روشی سازگار با شرایط خود را مهیا سازند تا فعالیتهای پروژه مهندسی مجدد را نظم بخشیده و به طور سیستماتیك اهداف پروژه را دنبال كند.
- بهره‌گیری از فناوری اطلاعات: یكی از ویژگیهای مهندسی مجدد تأكید بر روی طراحی فرایند است. لذا باید یك فناوری مناسب، فرایند كار جدید را پشتیبانی كند. چه بسا ممكن است فرایندهای جدیدی طراحی شوند كه وجود آنها بستگی به بهره‌گیری از فناوری اطلاعات داشته باشد. فناوری اطلاعات به عنوان یكی از مهمترین ابزارهای مهندسی مجدد است كه می توان بر مبنای قابلیتها و توانمندیهای آن از محدودیتهای موجود بر سر راه طراحی جدید فرایندها اجتناب كرد.
شناخت نقش فناوری اطلاعات در طراحی مجدد فرایندها، ایجاد زیرساخت موثر جهت استفاده از فناوری اطلاعات، سرمایه گذاری وتأمین منابع مالی در زمینه فناوری اطلاعات، هماهنگی بین زیرساخت فناوری اطلاعات و استراتژی مهندسی مجدد، و یكپارچگی مناسب سیستم های اطلاعاتی می‌تواند به اجرای موفق مهندسی مجدد كمك كند.
- اجرا و پیاده‌سازی: به كارگیری یك رهیافت مناسب جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد می‌تواند گام مؤثری در به كارگیری آن باشد. با توجه به گستره تغییرات ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، اجرای آزمایشی در بخشی از سازمان و پیاده‌سازی تدریجی به منظور كاهش مشكلات احتمالی مفید است.
- مشاركت كاركنان: تغییرات طراحی شده در سازمان، باید توسط مدیران و كاركنان اجرا شود. با توجه به اینكه كاركنان از رویه‌های انجام كارها در سازمان شناخت كافی دارند و مشكلات را از نزدیك لمس كرده‌اند، مشاركت آنان می‌تواند باعث ارائه ایده‌های نو درباره طراحی جدید فرایندها و رویه‌های انجام كار گشته و مقاومت آنها را در مقابل تغییرات كاهش داده و آنان را به پذیرش تغییرات متمایل سازد.
مدیران میانی و عملیاتی می‌توانند كاركنان خود را درباره همكاری با تیم مهندسی مجدد ترغیب و تشویق كنند و نقش مهمی در موفقیت پروژه مهندسی مجدد ایفا كنند.
●● نتیجه‌گیری
بررسی ادبیات مرتبط با اجرای مهندسی مجدد مبین آن است كه علی رغم تكامل مفاهیم و متدولوژی های مهندسی مجدد، بسیاری از سازمانها در اجرای موفق آن ناكام مانده‌اند. گوناگونی نتایج ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، این نكته را به ذهن متبادر می‌كند كه دلیل این شكستها چیست؟ لذا زمینه‌سازی،توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی كه اجرای مهندسی مجدد را تسهیل می‌كند از اهمیت خاصی برخوردار است.
دستیابی به نتایج مورد انتظار مستلزم وجود شرایط و مجموعه عواملی است كه طراحی، اجرا و پیاده‌سازی مهندسی مجدد را حمایت و پشتیبانی كند. با مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد، مدل تحلیلی- اجرایی با مد نظر قرار دادن مجموعه عوامل موفقیت وشكست پیشنهاد شده است. اطمینان از وجود زمینه و فراهم بودن عوامل و عناصر پیشنهادی مدل می‌تواند در اجرای موفق مهندسی مجدد نقش اساسی داشته باشد.

منابع وماخذ:
[۱] BPR, Available at: www.solutionsformanagement.com/BPR.htm
[۲] همر ،مایكل(۱۳۷۵) «طرحی نو در مدیریت: مهندسی دوباره شركتها، منشور انقلاب سازمانی» عبدالرضا رضایی نژاد، چاپ اول ،مؤسسه فرهنگی رسا، تهران
[۳] Manganelli . R , Klein . M , (۱۹۹۴) , “A step-by-step guide to business transformation” NewYork:AMACOM
[۴] اُبُلنسکی، نیك(۱۳۷۶) «مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان» منصور شریفی كلویی ، چاپ اول ،نشر آروین، تهران
[۵] Peppard . J & Rowland . P, (۱۹۹۵) “The essence of business process reengineering”, UK:Prentice Hall
بقیه منابع در دفتر مجله موجود است.
- احمد عیسی خانی: كارشناس ارشد مدیریت صنعتی، كارشناس تشكیلات و روشها – شركت ایران خودرو
- سیدهادی میرقادری: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه شهید بهشتی

منبع : ماهنامه تدبیر