مدیریت بر مبنای توانمندسازی منابع انسانی

تفویض اختیار به دیگران یكی از اصول مدیریت و یكی از اجزای مدیریت و رهبری موفق بوده است. اما امروزه توجه زیادی به آن نمی‌شود.گرایش مدیران این بود كه با كار زیاد خود از نردبان ترقی در سازمان بالا روند ، بدون اینكه دیگران را در افتخارات شریك كنند. در دهه ۹۰ تغییری در تلقی مدیران به وجود آمد. دیگر سپردن كار به دیگران برای مدیران یك لغزش شناخته نمی شد، در عوض این كار به عنوان یك ضرورت مطرح گردید. در شركت امریكایی كرایسلر اكنون برای هر ۵۰ كارگر یك مدیر وجود دارد در حالی كه یك دهه قبل هر ۲۰ نفر یك مدیر داشت. این تعداد در آینده به ۱۰۰ كارگر و یك مدیر می رسد(استوارت كرینر، ۱۹۹۶). این روند بیانگر مسطح شدن ساختار سازمانی و محدود شدن سلسله مراتب و بالارفتن توانایی كنترل بیشتر مدیران نسبت به گذشته است. در چنین شرایطی، مسئولیت سپاری حیاتی است و ضرورت دارد از طریق توانمندسازی این اقدام انجام پذیرد. تفویض اختیار و تواناسازی ، مفهوم مشترك و مشابهی ندارند. تفویض اختیار وقتی است كه مدیر قسمتی از وظایف و اختیارات خود را به دیگری یا دیگران واگذار می كند . ولی تواناسازی به معنی برداشتن موانعی است كه باعث می شود افراد نتوانند كارشان را به صورت مؤثر و كامل به انجام برسانند. چنانچه این موانع برداشته شود كاركنان قدرت تصمیم گیری برای اقدام به دست می آورند و استقلال رای پیدا می كنند. بنابراین، مدیران به جای تفویض اختیار باید ” تواناسازی (Empowerment)“ كنند. به این اعتبار ، این مفهوم جز متون مدیریت شده است.
مدیریت مبتنی بر تواناسازی كاركنان مستلزم به كارگیری كارا و مؤثر كلید های توان افزایی منابع انسانی است . آنچه در این مقاله از نظرتان خواهد گذشت معرفی سه كلید مهم برای تواناسازی كاركنان و تبیین اهمیت و ضرورت آن در سازمانهاست . فهم و ادراك این كلیدها و اعمال آنها در فرایند رهبری و مدیریت منافع زیادی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد . اما در اینجا باید اذعان كرد كه مدیریت مبتنی بر تواناسازی كاركنان ساده نیست و همواره به مهارتهای انسانی قوی نیاز دارد .
ویژگی سازمانهای امروزی پویایی و پیچیدگی ،‌ابهام و سنت گریزی است و دائماً از محیط اطراف خود تاثیر می پذیرند ، و تغییر را به عنوان ضرورتی اجتناب ناپذیر پذیرفته اند . پیش بینی تغییرات با دقت نسبتاً معقول با اشكال مواجه خواهد بود. با درك این مهم كه تغییر جزء لاینفك و ذات سازمانهای هزاره سوم شده است ، قدرت سازگاری و انطباق با تحولات اخیر در عرصه های مختلف اقتصادی اجتماعی ، افزایش می یابد. به منظور غلبه بر شرایط نامطمئن ، پیچیده و پویا تنها راهی كه پیش روی مدیران قرار دارد ، تواناسازی سازمان و كاركنان از طریق كسب دانش و مهارتی كه به سرعت كهنه و منسوخ می شود. از این رو، داشتن نیروی انسانی توانا و كارآمد كه بنیاد ثروت ملی و دارائیهای حیاتی سازمان به حساب می آیند، منافع بسیار زیادی برای سازمانها ، شركتها و بنگاه های اقتصادی به دنبال خواهد داشت .
تواناسازی ظرفیتهای بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی كه از آن استفاده كامل نمی شود، در اختیار سازمانها می‌گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنیای پیچیده و پویای امروزی ادامه حیات دهند ، به این نیروی بالقوه نیازمندند و بایستی آن را مورد استفاده قرار دهند. از این رو، وجود تغییرات سریع ، پیشرفتهای تكنولوژیك و رقابتهای آشكار و پنهان در دنیا ، اهمیت و ضرورت تواناسازی را بیش از پیش آشكار ساخته است . فرایند تواناسازی كاركنان نیز نیاز به مدیریت و رهبری دارد . به مدیریتی با ویژگیهای تسهیل گری ، حامی ، مربی و راهنما نیاز دارد.
● كلید تواناسازی منابع انسانی
قبل از اینكه كلیدهای سه گانه توانا سازی كاركنـان را مورد بحث قرار دهیم‌، ابتدا تعریفی از مفهوم تواناسازی ارائه می‌دهیم . اعتقاد براین است كه خلاقیت و نوآوری زمانی تحقق می یابد كه سازمان و بنگاه اقتصادی از نیروهای پردانش ، خلاق و با انگیزه برخوردار باشد . به این اعتبار تواناسازی منابع انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در كاركنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارایی و اثربخشی. یقیناً تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازی به نام انگیزه در كاركنان میسرخواهد شد (ابوالقاسم فخاریان،۱۳۸۱،۸۷). به بیان دیگر، تواناسازی به معنی قدرت بخشیدن است. بدین معنی كه به افراد كمك كنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نیز بر احساس ناتوانی یا درماندگی خود چیره شوند ، همچنین بدین معنی است كه در افراد شور و شوق كار و فعالیت ایجاد كنیم و نیز بدین معنی است كه انگیزه درونی را برای ایجاد یك وظیفه بسیج كنیم (دیوید وتن و كیم كمرون ،۱۳۸۱). بدین مفهوم، هدف از تواناسازی نیروی انسانی استفاده از ظرفیتهای بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی ، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانیها و درماندگیهای خود به عبارت دیگر، هدف از تواناسازی ، ارائه بهترین منابع فكری مربوط به هر زمینه از عملكرد سازمان است (مهدی ایران نژاد پاریزی ، ۱۳۸۱)
به منظور تحقق اهداف پیش گفته و ایجاد محیطی توانمند ، مؤثر و كارآمد كه در آن كاركنان به عنوان نیروی محركه اصلی و سرمایه های هوشمند به حساب آیند و همچنین ماندن در دنیای پویا ، پیچیده ، متلاطم و پر از رقابت امروزی ، استفاده از سه كلید توان افزایی(سهیم كردن افراد در اطلاعات ، تعیین محدوده خود مختاری و تیم سازی به جای سلسله مراتب ) ، كارساز و معجزه آفرین است . اینك هر یك از كلیدهای تواناسازی را از دیدگاه كنث بلانچارد و همكارانش(۱۳۸۱) بررسی می كنیم:
۱ - همه را در اطلاعات سهیم كنید ( مشاركت همگانی در اطلاعات ) . نخستین ركن تواناسازی مشاركت اطلاعاتی است و یكی از نقشهای رهبران سازمانی ، دادن اطلاعات موثر ، به موقع و كافی به كاركنان است . آن دسته از رهبرانی كه تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم كنند . هرگز كاركنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان یك ضرورت حتمی است از یك سو ، و از سوی دیگر اعتماد برای یك سازمان توانمند ضروری است. مشاركت و سهیم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می شود . چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری كار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت . جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره كنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابراین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ، ۱۳۷۹،‌ص ۵۸) .
كانتر (۱۹۸۳) اطلاعات را یكی از حیاتی ترین «ابزارقدرت» مدیریتی شناسایی كرد .كسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی كه به نظر می رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد ، ‌می تواند برای ساختن یك پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ كردن یك شخص در سازمان به كار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز می كنند ، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره وری ، كامیابی و در هماهنگی با خواسته های مدیریت كار می كنند (دیوید ای. وتن و كیم اس .كمرون ،۱۳۸۱،ص۵۱).
بنابراین، داشتن اطلاعات :
-۱نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می كند؛
-۲قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می دهد؛
-۳برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می كند؛
-۴روابط بین مدیران ، سرپرستان و كاركنان تسهیل می بخشد؛
-۵جو اعتماد و صمیمیت را توسعه و تقویت می كند.
به زعم بلانچارد و همكارانش ، اطلاعات در سرزمین تواناسازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد(۱۳۷۹ ، ص ۵۹). هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد كه این مهم از طریق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است . چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم كرد ،‌اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دوچندان خواهد شد. بنابراین، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع ص ۶۲). كمرون و همكارانش نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تاكید می كنند ، یافته های پژوهشی آنان نشان داد كه از طریق سهیم كردن افراد در اطلاعاتی كه برای بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند می توان به موفقیتهای چشمگیری دست یافت (كمرون و وتن،۱۳۸۱،ص ۵۳).
«آلن رندالف» یكی از گامهای كلیدی برای ایجاد فرهنگ تواناسازی در سازمان را سهیم ساختن كاركنان در اطلاعات می داند . سهیم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار ، استراتژی های رقابت ، فرصتها ، هزینه های واقعی ، تقلیل احتمالات ، ارقام سود و نظایر آن . افراد بایستی درك كنند كه چگونه می توانند از دانش كسب شده به بهترین وجه ممكن استفاده كنند . افراد بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند.افراد با اطلاعات تقریباً به طور كامل می توانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند(Randolph,۲۰۰۳).
جین اسمیت یكی از كلیدهای اساسی كمك به توسعه استقلال افراد را سهیم كردن آنان در اطلاعات می داند. ایشان نیز تاكید می كند كه اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهیم نكنیم نمی توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت و آن را اجرای نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهیم به آنها كمك نكرده‌ایم بلكه به آنان مسئولیت داده ایم(Jane Smith,۲۰۰۰,p.۴۰).
جمع بندی كلید اول : به عنوان جمع بندی از كلید اول می توان گفت سازمانها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهیها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند . از سوی دیگر، سازمانها ، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمی توانند در راستای تحقق اهداف ،‌استراتژی ها و سیاستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. این تلاشها زمانی ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز،‌ماموریتها،‌استراتژی ها، سیاستها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند ، و این آگاهیها زمانی افزایش می یابد كه افراد را در اطلاعات سهیم كنیم. كنث بلانچارد و همكارانش به چهار دلیل مشاركت اطلاعاتی(information sharing ) را به عنوان كلید تواناسازی می دانند:
- اگر قرار باشد كسانی را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم هایی بكنیم كه بر حیات شركت اثر می گذارند باید همان اطلاعاتی را كه مبنای تصمیم گیریهای مدیریت است، ‌در اختیار آنها قرار دهیم .افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر كردن (ریسك ) را ندارند.
- هنگامی می توانیم از افراد انتظار خطر كردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های كاری را داشته باشیم كه آنها به مدیریت و نظامهای سازمانی ،‌اعتماد پیدا كرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم های خود در هراس باشند (یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند ) میل به خطر كردن و گرفتن تصمیم ها را نخواهند داشت. یكی از سودمندترین و ساده ترین راههای تقویت روح اعتماد در سازمان ، مشاركت اطلاعاتی است.
- یكی دیگر از عواملی كه مشاركت اطلاعاتی را قافله سالار سفر توان افزایی می كند ، نیاز افراد به راهنمایی است . چنانچه افراد هیچ تجربه ای در توان افزایی و اطلاعات لازم برای این كار را نداشته باشند . این افراد به شیوه ای از رهبری نیازمندند كه به طور پیوسته آنها را راهنمایی كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمایی لازم را دریافت نكنند براساس نظر ” خود رهبری وضعی “ باید آن قدر احساس اعتماد و امنیت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمایی لازم برای پیشرفت در مسیر توان افزایی باشند.
- آخرین دلیل مربوط به می شود به موضوع ” تغییر “ ، در هر نوع تغییر افراد در شروع كار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند كه باید مورد توجه قرار گیرد . چنانچه در این مرحله مشاركت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می توانند به انواع پرسشهایی از قبیل اینكه : چرا تغییر لازم است ، دقیقاً چه چیز باید تغییر كند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر كنیم و با چه سرعتی ؟ پاسخ گویند و نگرانیهای اطلاعاتی خود به حداقل رسانند .
بنابراین، مشاركت دادن در اطلاعات :‌
الف) اولین كلید در تواناسازی آدمها و سازمانها است؛
ب) به آدمها امكان می دهد كه وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند؛
ج ) در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می كند؛
د) طرز فكر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد؛
ه) به افراد كمك می كند كه بیشتر مسئول باشند؛
و) افراد را بر می انگیزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند.۲ - با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد كنید (ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید). از دیدگاه مكتبهای مدیریتی ،‌خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بی نظمی در سازمان می شود . آزادی عمل یا خود مختاری بایستی متناسب با نوع كار و مسئولیتی باشد كه برعهده فرد است باشد. بین آزادی عمل و اختیارات اعطا شده به فرد بایستی تعادل و تناسب باشد. خود مختاری بایستی ، خلاقیت ، خود شكوفایی ، خود كنترلی و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد .از این منظر می توان به دیدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد . آنان عقیده دارند كه ‌تعیین حدود خودمختاری مغایرتی با ساختار سازمانی ندارد اما بایستی به گونه ای عمل كرد كه در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار می تواند به مثابه رهنمود یا راهنمایی باشد كه افراد را به مقصد می رساند ، تعیین حدود این خاصیت را دارد كه انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می كند ،‌این امر سبب می شود كه انرژی انسانها جهت و قدرت تاثیر داشته باشد. ( بلانچارد و همكارانش ، ۱۳۷۹،ص ۶۵).
در ساختار سلسله مراتبی ، رفتار افراد از طریق قوانین ، مقررات ، رویه ها و دستورالعملها مشخص می شود و باید ها و نبایدهای كاری را تعیین می كنند . در توانا سازی ،‌ساختار سازمانی مقصد و شكل متفاوتی دارد. ساختار ،‌در مورد میزان و درجه ای كه اعضای تیم می‌توانند با استقلال و خود مختاری عمل كنند آگاهی می دهد . در فرایند تواناسازی هدف از ایجاد ساختارها ، مطلع كردن كاركنان از حیطه و حوزه ای كه می توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند(كنث بلانچارد و همكارانش ،۱۹۹۹‌).
مرزها در فرهنگ تواناسازی ،‌تصویری از چشم انداز ، اهداف مشاركتی و همكاری ارائه می دهد . درجه آزادی عمل از طریق این مرزها مشخص می شود ، ‌اعضای تیم می توانند در مورد آنچه كه باید انجام دهند و همچنین در مورد چگونگی انجام آن تصمیم بگیرند . چنانچه برای هدایت افراد ، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند در همان مراحل اولیه ،‌به سرعت دچار نومیدی و واخوردگی شدید می شوند. در هر حال در فرایند تواناسازی ، ساختار مسطح باشد یا بلند، به افراد اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت كنند. بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود را اندیشیدن به كارهایی كه افراد باید انجام دهند ، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف می داند.
● انواع مرزهای تواناسازی
كنث بلانچارد و همكارانش در این باره می نویسند كه :
۱ - باید بین مرزهای تواناسازی و مرزهای سلسله مراتبی فرق قایل شویم . مرزهایی كه در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهایی را كه افراد نباید انجام دهند متذكر می شوند . در نظام سلسله مراتبی كاری انجام نمی شود مگر آنكه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شود . در تواناسازی محدوده فعالیت آزاد افراد برای كار و تصمیم گیری مشخص می شود . این مرزها باعث جهت دادن به فعالیتها و تشویق افراد به گرفتن تصمیم مسئولانه می گردد. مثلاً گفته می شود ” ‌هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد كنید“ .این دستور سبب هدایت كار می شود و به هیچ وجه جلو تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضرورت نمی گیرد؛
۲ - باید به افراد تفهیم شود كه قرار نیست آنها در همین شروع كار و یك باره تمام تصمیم های مربوط به شركت را بگیرند . اعضای گروه ها و سرپرستان ، اغلب دچار توهم می شوند كه هدف از توان افزایی این است كه آنها در تمام تصمیم های مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته این تصور نادر است ؛
۳ - تصمیم های مهم در اصل دو دسته اند : ‌تصمیم های راهبردی و تصمیم های عملیاتی . تصمیم های راهبردی در حیطه اختیار رهبری ارشد سازمان است و تصمیم های عملیاتی در حیطه اختیار اعضای گروه هاست؛
۴ - اهداف و دورنمای كلی سازمان را در برابر دیدگان افراد روشن كنید تا به اهمیت و معنای كار خود پی ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببینند؛
۵ - بین آرمانهای فردی و سازمانی تعادل ایجاد كنید و آنها را با واقعیت موجود سازمان مرتبط سازید؛
۶ - پس از حصول تفاهم بر سر هدف ، ارزشها و تصویر بیرونی سازمان باید در سرتاسر سازمان ، نوعی وحدت و تعهد ایجاد شود.
جمع بندی كلید دوم : پس برای تعیین محدوده خود مختاری بایستی نكات ذیل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد :
- مقصود . فرد در چه حرفه ای مشغول به كار است ؛
- ارزشها . رهنمودهای عملیاتی فرد چه هستند؛
- هدفها . چگونه ، چه وقت ،كجا و به چه طریقی كارهای خود را انجام می دهد ؛
- نقشها. چه كسی چه نقشی را ایفاء می كند؛
- سیمای آینده سازمان . تصویر فرد از آینده سازمان چیست؛
- ساختار سازمانی و سیستم ها . از كارهایی كه انجام می شود چگونه پشتیبانی می شود.
۳ - تیم ها را جایگزین سلسله مراتب كنید . بلانچارد و همكارانش سومین كلید تواناسازی را تیم سازی می دانند و عقیده دارند كه باید تیم های خود گردان را جایگزین سلسله مراتب كرد. منظور از تیم خود گردان یك نوع تیم منحصر به فرد است . این تیم از گروهی كاركنان تشكیل می شود كه مسئول كل فرایند یا محصول است . اینها برنامه ریزی ، عمل و كار را از آغاز تا انجام ، مدیریت می كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ،۱۳۷۸ ،۹۳).كار این تیم ها فقط منحصر به پیشنهاد و توصیه نیست بلكه تصمیم می گیرند و تصمیم را اجرا می كنند . آنها به مرور زمان رشد می كنند. ژاپنی ها تیم های خود گردان را تحت عنوان گروه های QC یا حلقه های كیفیت می نامند : حلقه كیفی (quality circle ) گروهی متشكل از ۴ یا ۱۲نفر است كه در یك واحد سازمانی ، كاری مشابه و همانند انجام می دهند و به‌طور داوطلبانه گرد می آیند تا در نشست های منظم به پیداكردن تحقیق و بررسی كردن و تحلیل كردن و چاره یافتن برای دشواریهای موجود بپردازند (محمد علی طوسی ، ۱۳۷۹). حلقه های كیفی یك گروه كوچك معمولا” بین ۴ الی ۱۲ نفر كه به طور داوطلبانه ، با استقلال كامل و به طور دلخواه و با پیشقدمی اعضا برای انجام كاری مشابه و همانند ، اعمال كنترل كیفیت را در یك واحد سازمانی با مشاركت هم انجام می دهند . این گروه كوچك علاوه بر اینكه بخشی از فعالیتهای كنترل كیفیت جامع را انجام می دهند به صورت فردی و متقابل به رشد و توسعه خود می پردازند . این گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با استفاده از فنون كنترل كیفیت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود می پردازند(جزایری،۱۳۸۰).
رویكرد حلقه های كیفی ، یكی از مناسبترین و كارآمدترین شیوه هایی است كه اولا در همه محیطهای سازمانی اعم از تجاری ، صنعتی و آموزشی ( دانشگاه و مدرسه ) قابلیت اجرا دارد و ثانیا فرهنگ مشاركت ، روحیه كار گروهی ، و تواناسازی را ایجاد ، تقویت و توسعه می دهد. حلقه كیفی محیطی پذیرا برای مشاركت فعال اعضا را فراهم می آورد تا آنان بتوانند دشواریها را تشخیص و تحلیل و راه‌حلهای مناسب را پیداكنند . همچنین این رویكرد می تواند بستر نقد مشترك برای یافتن هدفهای مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند می سازد تا در فرایند های مختلف سازمانی دخالت و درگیر كند. بنابراین، حلقه كیفی می تواند مشاركت را به صورت یك فراگرد ضروری برای شكوفایی و پرورش فرد و جمع در بیاورد و افراد را توانمند سازد.
اسكات و ژاف در تعریف خود از تواناسازی ، یكی از ویژگیهای تواناسازی را داشتن تیم های كاری می دانند. آنها عقیده دارند كه چنانچه تیم های كاری ‌به طور مستمر برای بهبود عملكرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری با هم كار كنند، ‌سازمان از حالت سبك هرمی به سبك دایره ای تغییر جهت خواهد داد (سینتیا اسكات و دنیس ژاف، ۱۳۷۵،۳۰).
جمع بندی كلید سوم : با توجه به دیدگاه كنث بلانچارد ، جان كارلوس ، آلن راندولف ، سینتیا اسكات و دنیس ژاف به نظر می رسد كه تشكیل تیم های كاری موجب كاهش رده های مدیریت و سرپرستی و حذف برخی از مشاغل و سپردن كارهای خدماتی به منابع بیرون از سازمان می گردد و تصمیم گیری را از رده های بالای سلسله مراتب سازمانی به تیم های كاری سوق می دهد . به زعم آنان در چنین شرایطی مسئولیت تصمیم گیری با همه است .
●● نتیجه گیری
هر سه كلید با یكدیگر در تعاملند و مكمل یكدیگرند . زمانی كه تیم های خود گردان به وجود می آید ، به دلیل اینكه همه در تصمیم‌گیری و اجرای آنها سهیم هستند ، اطلاعات لازم را در اختیار یكدیگر قرار می دهند و از آنها برای بالابردن بهره وری و اثربخشی عملكرد گروه استفاده می كنند. اعضای تیم به ارزیابی اطلاعات رسیده از تمام قسمتهای سازمان ، تحلیل این اطلاعات ، ‌تصمیم گیری در باره آنان و انتقال تصمیمات به دیگران می پردازند . علاوه براین، خود مختاری با نیاز به مرز بندیها شروع می شود . بدین معنی نیست كه تیم ها از آزادی عمل بی قید و شرط برخوردارند آنها در درون ساختار عمل می كنند، بلانچارد و همكارانش در این باره می نویسند كه دو نكته مهم وجود دارد : اول از همه ، سه كلید موجود برای تواناسازی ، بسیار ساده و قابل فهمند . اما كاربرد آنها در عملیات روزانه مشكل است . دوم اینكه این سه كلید هنگامی باید مورد بررسی قرارگیرند كه به صورت پویا با هم تعامل دارند. اگر چه سهیم شدن در اطلاعات اولین قدم اساسی است ، اما تواناسازی افراد مستلزم آن است كه هر سه كلید با هم به كار روند و هر وقت كه لازم باشد یكی بیش از دیگری مورد تاكید قرار گیرد ( بلانچارد ، كارلوس و راندولف ، ۱۳۷۸ ، ۱۰۹). راندولف عقیده دارد كه این سه كلید می تواند مدیران و كاركنان را به سمت فرهنگ تواناسازی هدایت كند . سفر به سرزمین تواناسازی آسان نیست ، ولی ممكن است برای بقای سازمان در این محیط پویا و پیچیده ضروری باشد (Randolph,۲۰۰۳). به كارگیری كلیدهای سه گانه زمینه و بستر لازم را برای بالندگی سازمانی و مدیریت مبتنی بر كرامت انسانی را فراهم می سازد.

منابع و ماخذ :
۱ - اسكات سینتیا و دنیس ژافه ،تواناسازی كاركنان ، مترجم مهدی ایران نژاد پاریزی، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ‌.
۲ - بزازجزایری سید احمد ،كاربست رویكرد مدیریت كیفیت فراگیر در آموزش عالی ، جامعه كیفیت ایران ، ۱۳۸۱.
۳ - بلانچارد كنت ،‌جان كارلوس و آلن راندولف ، تواناسازی كاركنان ،‌ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی.
۴ - كرینر استوارت .دیدگاه های كلیدی مدیریت ترجمه محمد علی حسین نژاد ،ناشر دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۸۱.
۵ - گروه گزارش مجله تدبیر،‌تواناسازی كاركنان ، سرمایه گذاری بی جایگزین ، تدبیر شماره ۱۲۹، ۱۳۸۱.
۶ - وتن دیوید ای . و كیم ای . كمرون ، مهارتهای كسب قدرت و اعمال نفوذ ، ترجمه محمدعلی بابایی زكلیكی،‌موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ، ۱۳۸۱.
۷ - وتن دیوید ای . و كیم ای . كمرون ، تواناسازی و تفویض اختیار ، ترجمه بدرالدین اورعی یزدانی ، ‌موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ، ۱۳۸۱.
-۸Internet ,Employe Empowerment ,۲۰۰۳
۹-Internet ,Impowring Performance Through Empowerment ,۲۰۰۳.
-۰۱Internet ,From Empowerment to Enablement An evolution of new dimensions in practicipatory design,۱۹۹۶.
-۱۱ Smith Jane, Empowering People,Kogan Page,۲۰۰۰ .
-? سیداحمد بزاز جزایری : كارشناس ارشد برنامه ریزی آموزشی و ارزیابی سازمان توسعه و نوسازی معادن ایران

منبع : ماهنامه تدبیر