جمعه, ۱۰ فروردین, ۱۴۰۳ / 29 March, 2024
مجله ویستا


رقص تغییر


رقص تغییر
این كتاب به منظور ارایه نگاهی متفاوت به تغییرنوشته شده است. تغییر تلاش و انرژی زیادی را از پیشتازان می طلبد. تلاش و زحمت زیاد در جهت تغییر، افراد را خسته می كند. حفظ سطح انرژی لازم در فرایند تغییر و راههای افزایش آن، یكی از چالشهای مهم تغییر موفق است. پشتكار برای حفظ سطح انرژی كفایت نمی كند. باید سازوكارهای تولید انرژی برای تقویت موتور تغییر را شناخت و به كار انداخت.
توانایی یادگیری و كشف تغییرات مناسب و پیاده سازی آن، قابلیت مهمی است كه برای سرآمدی در دنیای متحول امروزی بسیار كلیدی است. در واقع قابلیت یادگیری و ایجاد تغییر مناسب، كلیدی ترین قابلیتی است كه یك مجموعه كار در دنیای رقابتی امروز می تواند داشته باشد.
كتاب حاضر در جهت توسعه این قابلیت رقابتی كتابی كلیدی و ممتاز است. پیترسنگه تفكر سیستمی را در كنار دستاوردهای علمی دیگران قرار داده و با تدوین و ارایه پنج مهارت كلیدی یك مكتب جدید و كاربردی در حوزه یادگیری جمعی و سازمانی گشوده است.
گاهی به منظور توسعه شایستگیهای سازمانی به دنبال تغییریم. گاهی نیز می خواهیم محیط كاری خلاق و با نشاط ایجاد كنیم تا بهترین افراد را جذب یا حفظ كنیم. برخی مواقع نیز تغییر برای بقای سازمان است. در اغب شركتهای جهان، هر سه موضوع مطرح است. در گذشته مدیران عامل و هیاتهای مدیره با این مسئله درگیر بودند كه چگونه دیگران را در سازمان تغییر بدهند، اما امروزه بیشتر آنها متوجه شده اند كه نحوه تفكر و رفتار ایشان باید تغییر كند.
كسانی كه مشغول توسعه سازمانهای یادگیـرنده اند، با چالشهای تغییر پایــدار مواجه اند. به همین دلیل، در اواسط دهه ۱۹۹۰، تعدادی از مدیران جلساتی تشكیل دادند تا از یكدیگر درباره تغییر پایدار بیاموزند.
اغلب این اشخاص از شركتهایی بودند كه سالها برای توسعه توانائیهایی یادگیری سازمانی تلاش كرده بودند. بسیاری از آنها در اقدامات تغییر سازمان شركت داشتند و در تحلیل و درك تجربه هایشان به یكدیگر كمك می كردند. به این ترتیب، به تدریج نگاه تازه ای به تغییر شكل گرفت كه كتاب رقص تغییر برمبنای آن نوشته شد. این نگاه ویژه سه ویژگی كلیدی دارد:
۱ - سازمان را سیستمی زنده، یك اجتماع بشری می داند؛
۲ - فهم دیدگاه افراد از تغییر در سیستم های زنده را برای درك تغییـر در سازمان به كار مــی برد؛
۳ - دیدگاه سیستم های زنده را برای بررسی نیروهای حاضر در اقدامات تغییر و میزان اثربخشی رهبران تغییر در رویارویی بااین نیروها، به كار می گیرد.
اجتماع بشری را با هدف كلی بیشینه كردن بهره وری هدایت نمی كنند. كارمندان صرفــاً به عنوان منبع دیده نمی شوند و عضو اجتماعند. بدون آنها اجتماعی وجود ندارد. تلقی سازمان به عنوان اجتماع بشری، تغییرهای اساسی در جهان بینی مدیران است. این شیوه نگاه، خصلت شركتهایی است كه صدها سال دوام آورده اند.
اول اینكه اگر سازمان را سیستمی زنده بدانیم، بیشتر شبیه خانواده خواهد بود تا یك ماشین، به این ترتیب، نگاهی متفاوت به تغییر خواهیم داشت. تغییر پایدار از تحمیل خواست به دیگران ناشی نمی شود، ترس می تواند محرك بسیاری از تغییرات باشد، اما این تغییرات عمری كوتاه دارند و فقط تا وقتی ترس وجود دارد، دوام می آورند. تمــام سیستم های زنده در مقابل اطاعت از اقتدار مقاومت می كنند. حتی در سیستم های سیاسی تمامیت گرا كه اطاعت تحمیل می شود، مردم همچنان به دنبال حوزه هایی هستند كه در آن بتوانند استقلال خود را حفظ كنند.
دوم، سیستم های زنده مطالب زیادی درباره فرایند تغییر به ما می آموزند. چیزی در طبیعت نیست كه مداوم تغییر نكند. اما با نگاهی عمیق تر متوجه می شویم كه طبیعت چیزی را تغییر نمی دهد. طبیعت چیزهای جدید را با كمك آنچه از قبل وجــود داشته است، خلق می كند. به این ترتیب، میان چیز جدید و چیزهای موجود تعامل پدید می آید كه همان رقص تغییر است. جزئیات این تعـامل قابل پیش بینی نیست، اما ویژگیهای ثابتـی دارد. پیش بینی رقص تغییر اصول فراوانی را درباره رهبری به ما می آموزد.
نویسندگان ادامه می دهند، در تحقیق رقص تغییر متوجه شدیم كه رهبران اثربخش فقط به تغییر، انرژی نمی دهنــــد، بلكه به شیوه های گوناگون برای پایداری فرایندهای تغییر فعالیت می كنند. در اینجا نیز قیاس قوی با سیستم زنده وجود دارد. تغییــــرات در سیستم های زنده از طریق تعامل نیروهای رشد و نیروهای تعادل پدید می آیند.
كتاب رقص تغییر پیرامون ۱۰ چالش عمده تغییر تنظیم شده است. این ۱۰ چـالش مجموعه ای از نیروهای محدودكننده اند كه در اغلب اقدامات تغییر بروز می كنند. هریك از آنها استراتژی های رهبری اثربخش یا غیراثربخش دارند. معمولاً تلاش برای غلبه بر نیروهای تعادل با كار سخت تر، چندان مثمرثمر نیست. رقص تغییر رهبران از حركت مداوم میان انرژی دادن به تغییر و پرداختن به نیروهای دوگانه ای برمی خیزد كه آن تغییر را محـدود می كند. وقتی از انواع چالشهای تغییر آگاه بشویم، به نتایج اجتناب ناپذیری درباره رهبری دست می یابیم.
بیشتر اقدامات تغییر مهم را رهبران عملیاتی آغاز می كنند. رهبری عملیاتی جایی است كه مفاهیم به توانایی تبدیل می شوند و ایده ها و ابزارهای جــــدید در محل آزمون می گردند، بی تردید، بیشتر اقدامات تغییر به این دلیل شكست می خورند كه نمی توانند افراد كافی را به انواع نقشها و موقعیتها برانگیزند تا فرایندهای تعادلی كه تغییر را محدود و یا متوقف می سازند، كنار بیایند.
نكته اصلی كتاب رقص تغییر این است كه مشكلات نمی توانند با توصیه های كارشناسی، مشاوران بهتر یا مدیران متعهدتر حل شوند. مشكل اصلی شیوه تفكر ماست، اگر شیوه تفكرمان تغییر نكند تمام راههای جدید به همان نتایج كم اثر پیشین منجر می شوند. برای اینكه بفهمیم چرا تغییر بنیادی پایدار تا این حد كمیاب است، باید از شیوه تفكر مدیران فاصله بگیریم و مسایل را مانند زیست شناسان بررسی و تحلیل كنیم. باید از این نكته آغاز كنیم كه اقدامات تغییر از چرخه زندگی ثابتی پیروی مـی كنند. در طبیعت هیچ رشدی فارغ از تعادل فرایندهای تقویت كننده رشد با فرایندهای محدودكننده آن نیست.
دومین نكته این است كه رهبران باید به فرایندهای محدودكننده ای كه روند تغییر را كند و یا متوقف می كنند توجه ویژه ای داشته باشد. این محدودیتها از چه نوع هستند؟ تلاشهای تغییر اساسی با چه موانعی مواجه اند؟ اكنون با این مسئله مواجه ایم كه ریشه مشكل، خود ما، یعنی مدیران سازمان است. ما خیلی خوب دیگران را به تغییر ترغیب می كنیم، اما نمی تــوانیم خود را تغییر بدهیم. ما عادت كرده ایم به عارضه ها حمله كنیم و از علل عمیق تر و سیستمی مشكلات غافل می مانیم.
شیوه آموزشهایی كه دیده ایم ما را از توانایی پرداختن به این مسایل محروم كرده است. تعهد مشترك و همگانی به تغییرهنگامی امكان پذیر است كه توانایی جمعی در ما اشتیاق ایجاد كند.
لازم پایدار بودن فرایند تغییر بنیادی، تغییر بنیادی شیوه فكر كردن است. باید از ماهیت نیروهای فرایند رشد كه تلاش ما را اثر بخش می كنند، آگاه باشیم. در عیـن حال، بـاید از نیرو های محدود كننده و چالشهایی كه مانع پیشرفت، ما هستند نیز آگاهی داشته باشیم و استراتژی های كاری مناسبی برای غلبه بر این چالشها توسعه دهیم. باید به استقبال رقص تغییر، میان فرایند های رشد و فرایندهای محدود كننده برویم.
در این كتاب، از واژه تغییر بنیادی برای توصیف تغییرسازمانی كه تغییر درونی ارزشها،‌ آرزوها و رفتارهای افراد را به تغییر بیرونی فرایند ها، استراتژی ها، كارها و سیستم ها پیوند می زند استفاده شده است. واژه بنیادی از واژه لاتین FONDUES مشتق شده است. این واژه به معنای حركت به سمت بنیان و ریشه است. در تغییر بنیادی، یادگیری وجود دارد. سازمان فقت كاری جدید را انجام نمی دهد، بلكه توانایی انجام كارها را به شیـــوه جدید را یاد می گیرد.
در این كتاب ۱۰ چالش پیش روی تغییر را برشمرده است. چالشهایی كه در مقابل تغییر بنیادی می ایستند. هر یك از این چالشها ناشی از محدودیتی دریادگیری و تغییرند. این چالشها در بستر اقدامات یاد گیری- یا اقدامات تغییری كه استراتژی آن را تقویت تواناییهای یادگیری است- بررسی شده اند، اما این چالشها در تمامی اقداماتی كه خواهان تغییـر عمیق گسترده اند، بروز می كنند. آنها مثل آب، مواد غذایی خاك، نور خورشید و فضای كافی برای ریشه اند. این چالشها عوامل محدود كننده فرایندهای تغییر بنیادی هستند و وجود هر یك از آنها برای تهدید تغییر كافی است.
تمام این چالشها قابل پیش بینی است. این چالشها مانند نیاز به خاك، نور خورشید و آب كه محدودیت طبیعی رشد گیاه هستند، فشارهایی طبیعی در مقابل تغییر اعمـــــال می كنند. به نظر می رسد كه این چالشها مستقل از یكدیگرند، اما در واقع این طور نیست. استراتژی هایی وجود دارند كه به افراد و تیم ها كمك می كنند تا جداگانه با این چالشهامبارزه كنند. اما فقط وقتی به كارآیی بـــــالا دست می یابیم كه متوجه باشیم این چالشها یك مجموعه به هم پیوسته اند.
چالشهای اقدام به تغییر، باعث به وجود آمدن گروه پیشاهنگی می شود كه كارش را با شیوه های مرسوم انجام نمی دهد. ایـن گروه می تواند تیمی محلی، واحدی كاری یا تیم مدیریت ارشد باشد.برای اینكار وقت نداریم. چالش كنترل وقت دیگران. باید كسانی كه در تلاش های تغییر حضور دارند انعطاف پذیر باشند و وقت خود را صرف كار و تامل كنند.
هیچ كمكی نمی توانیم بكنیم. چالش هدایت و حمایت نا مناسب از گروه های نوآور و منابع داخلی ظرفیت سازی.
ربطی به ما ندارد. به موردی كه برای تغییر انتخاب كرده اید بپردازید و نشان بدهید كه تلاشهای جدید مثل تواناییهای یادگیری به اهداف كسب وكار مربوط است؛
پای حرفشان نمی ایستند. چالش وضوح و ثبات قدم مدیریت. عدم سازگاری رفتار و ارزشهای ادعایی، به ویژه ارزشهایی كه از تغییر حمایت می كنند. چالشهای پایدار ماندن وقتی رخ می دهند كه تیم پیشاهنگ به موفقیت هایی دست یافته است. این چالشها در تیم و بین تیم و بین تیم و فرهنگ سازمانی رخ می دهند؛
این كار بی فایده است. چالش ارزیابی منفی پیشرفت. عدم ارتباط راه های سنتی ارزیابی موفقیت سازمان و دستاوردهای گروه پیشاهنگ؛
این كارها... هستند. چالش ترس و دلهره. در بین اعضای گروه پیشاهنگ، به دلیل شفافیت فزاینده و سطح پایین اعتماد، تضاد پیش می آید و مســــایلی مثل ضعف و ناكارآمدی مطرح می شوند.
راه ما درست است، آنها ما را درك نمی كنند. چالش انزوا و خود بینی.
وقتی پیش می آید كه معتقدان ناب گروه پیشاهنگ با غیر معتقدان خارج از گروه برخورد می كنند. گروه پیشاهنگ و بقیه سیستم سازمانی در مورد یكدیگر دچار سؤتفاهم هستند. چالش باز طراحی و باز نگری وقتی پیش می آیند كه اقدامات تغییر اعتبار كسب كرده اند و باز زیربنـــای داخلی مستقر در سازمان روبه رو می شوند؛
چه كسی مسئول كارهاست. چالش ساختار فعلی اداره كردن و تضاد میان گروههای پیشاهنگی كه می خواهند اختیارات بیشتری داشته باشند و مدیرانی كه اختیارات آنان را باعث آشفتگی و تجربه داخلی می دانند.
نوآوری را برای خودمان نگه می داریم. چالش ترویج. ناتوانی در انتقال دانش در سازمان، دستیابی به موفقیتها را برمبنای كار دیگران دشوار می كند؛
كجا می رویم و برای چه اینجاییم. چالش استراتژی و هدف سازمان. احیا و بازنگری كانون توجه كسب و كار سازمان و مشاركت آن در هویت سازمان.
اغلب وقتی كلمه چالش را می شنویم، ذهنمان معطوف به غلبه بر آن می شود. در واقع ریشه این كلمه از واژه لاتین CALUMNIA مشتق شده و به معنای خدعه است. اما معنای دیگری نیز دارد كه از نظام طبیعی اخذ شده و به معنای شرایطی محیطی است كه رشد را كنترل می كند.
آرنولد توینبی، مورخ شهیر انگلیسی، نظریه ای با عنوان چالش و پاسخ مطرح كرده است. او دوام تمدنها را در گرو توسعه خلاق و پاسخ به چالشهای جدید دانسته است. این چالشها نیز اغلب نتیجه توسعه های قبلی اند. به این ترتیب، چالشها، فرصتهایی برای پیشرفت و باعث پــــرورش توجه، درك و خلاقیت ما می شوند.
بدیهی است تضمینی وجود ندارد كه فقط با همین ۱۰ چالش روبرو شویم، ممكن است با چالشی روبه رو شویم كه در این فهرست به آن اشاره نشده است. به هرحال، رهبرانی كه به دنبال دوام تغییر بنیادی هستند. باید دست كم از این محدودیتها آگاه باشند.
در این كتاب ابتدا به چالشهای اقدام (مثل نداشتن وقت) پرداخته شده چون از همان ابتدای كار با آنها برخورد می كنیم. بعد از اینكه كمی پیش می رود با چالشهای پایدار ماندن مواجه می شود. چالشهای بازنگری و بازطراحی از همان ابتدا مطرحند اما پس از كسب موفقیت و مشروعیت به موانعی مشهود تبدیل می گردند. باتوجه به این الگوی عام، تمام سـازمانها به ترتیب بااین چالشها مواجه می شوند.
ممكن است عارضه ها را جدا از یكدیگر ببینیم، اما چالشها اساساً به یكدیگر وابسته اند. موفقیت در مهار یك چالش برخورد با چالشهای دیگر را آسان تر یا سخت تر می كند.
این چالشها فقط در اقدامات سازمانهای یادگیرنده بروز نمی كنند و در هر سازمانی كه می خواهند تغییری عمیق در سیستمها، فعالیتها و گرایش و رفتــــار انسانها ایجاد كند دیده می شود.
این داستانها، چالشهای پیش روی شركتهایی را كه می خواهند فعالیتهای خود را با اهداف تـــوسعه پایدار هماهنگ كنند، نشان می دهند.
كلید موفقیت آنها یادگیری از تجربه تعقیب اهداف پایدار است. توسعه پایدار بدون نوآوری به دست نمی آید و نوآوری در فرهنگی به دست می آید كه یادگیری و تغییر را می پذیرد و اشاعه می دهد.
استراتژی ها و جزئیات خاص تمام چالشهای مختلف این كتاب در بردارنده یك نكته است: مقابله با چالشهای تغییر بنیادی، وظایفی جداگانه نیستند یا چك لیست هایی از مشكلات نیست كه رهبران باید آنها را حل كنند. این چالشها - آغاز، پایداری و بازطراحی و بازنگری موانع سرسختی را نشان می دهند، زیرا در جهانی كه در آن به دنبال تغییر بنیادی پایداریم، جهانی زنده است.
معمولاً چنین نگاهی به جهان نداریم. تجربـه شخصی ما از نهادها كه بامدرسه آغاز می شود، به ما القا می كند كه جهان را مكانیكی و آكنده از معیارها، نقشه ها و برنامه ها ببینیم ، جهانی كه از افرادی كنترل می شوند و رهبرانی كه تغییر را اعمال می كنند. به همین دلیل ، نسبت به چهره اساسی جهان زنده بی توجه ایم چهره ای كه با آن متوجه می شویم آیا در تغییر پایدار واقعی موفقیتی به دست آورده ایم یا خیر؟
هر چند كتاب رقص تغییر به صورت كتابی نظری در ادبیات مدیریت تنظیم و منتشر شده است، امــا به نظر می رسد به یك كتاب مرجع HANDBOOK بیشتر نزدیك است.
گری همل درباره این كتاب می گوید، رقص تغییر مجموعه ای از توصیه هاست كه سازمان شمارا به محیطی دوست داشتنی بـــرای كار تبدیل می كند.
كن بلانچـاردنویسنده كتابمدیر یك دقیقه ای هم معتقد است، خواندن كتاب رقص تغییر، قطعاً بیش از یك دقیقـــه طول می كشد. این كتاب بـــــرای تمام كسانی كه به دنبال تغییر پایدار در سازمانها هستند، مفید خواهد بود.
كتاب حاضر با پیشگفتار از دكتر علینقی مشایخی در ۱۲ فصل تدوین شده كه خواندن آن برای ، مدیران و دانشجویان رشته مدیریت و دیگر علاقه مندان به این حوزه بسیار سودمند خواهد بود.
● آشنایی با نویسندگان
پیتر سنگه: پیتر سنگه در موسسه فناوری ماساچوست (MIT) تدریس می كند و عضو گروه تغییر و یادگیری سازمانی است. او همچنین رئیس جامعه یادگیری سازمانی (ORGANIZATIONAL SOCIAL LEARNING)”SOL” ، جامعه جهانی برای سازمانها، محققان و مشاورانی است كه به ایجاد دانش درباره تغییر بنیادی می پردازند.
آرت كلاینر: نویسنده، مشاور، مربی و سرویراستار پروژه های كتاب میدانی است. كتاب او، عصر نوآوران، منتخب جایزه ادگاردبوز برای بدیع ترین كتاب كسب و كار سال ۱۹۹۶ بوده است. وی عضو هیئت علمی برنامه ارتباطات دور دانشگاه نیویورك است.
ریچارد راس: سخنرانی با انگیزه، مربی و مشاور سازمانی است كه مشاور شركتهای دیگر است.
جورج روت: محقق و مدرس دانشكده مدیریت MIT است.
برایان اسمیت: سخنران و مشاور تیم های اجرایی، مدیر انجمن نوآوری كانادا و معاون شركت آرتور دلیتل است.
نویسندگان : پیتر سنگه، آرت كلاینر، شارلوت رابرتز، ریچارد راس، جورج روت، برایان اسمیت
مترجمان : دكتر علینقی مشایخی مهندس حسین اكبری، مسعود سلطانی ناشر: گروه پژوهشی صنعتی آریانا
از : سید محمد باقری زاده
منبع : ماهنامه تدبیر


همچنین مشاهده کنید