شما بخوانید ، مدیران هم

●آفریدن آینده
یکی از نشانه های نبوغ منحصر به فرد »والت دیسنی«، فیلمساز مشهور سینمای آمریکا، این بود که از جنبه های ادراکی گوناگونی به یک موضوع نگاه می کرد. یکی از دستیاران او موضوع را به خوبی توضیح داده است: »... در اصل ما سه والت دیسنی مختلف داشتیم: والت دیسنی »خیالپرداز«، والت دیسنی »واقع بین« و والت دیسنی »منتقد«. ما هرگز نمی دانستیم که کدام والت دیسنی در جلسه حضور دارد.«
والت دیسنی نه تنها از فراست برخوردار بود، بلکه در زمینه فرایند خلاقیت و برنامه ریزی موثر مستلزم هماهنگی سه زیر فرایند خیالپرداز، واقع بین و منتقد است. خیالپرداز بدون واقع بین نمی تواند به نقطه نظرهایش صورت واقعی بخشد. منتقد و خیالپرداز هم بدون واقع بین در تعارض دایم باقی می ماند. خیالپرداز و واقع بین می توانند چیزهایی را خلق کنند، اما بدون منتقد ممکن است محصول آنها چنگی به دل نزند. منتقد هم بدون حضور واقع بین یا خیالپرداز تنها یک »نکوهش گر« باقی خواهد ماند.
یک برنامه ریزی موثر مستلزم توجه به ابعاد گوناگون است. وظیفه خیالپرداز، ارائه نظر و فکر مورد نیاز است. برای تبدیل فکر به واقعیت به واقع بین نیاز داریم. برای تصفیه و پالایش کارها نیز حضور منتقد ضروری است. هر یک از این مراحل خط مشی فکری مخصوص خود را دارند که در بیشتر موارد به جای حمایت از یکدیگر در تعارض با یکدیگر هستند.
اما شیوه برخورد والت دیسنی با این سه شخصیت متفاوت موضوعی است که باید دقیق تر بررسی شود. برای مثال، این سئوال مطرح است که چگونه والت دیسنی به خیال دست می یافت (خیالپرداز)، چگونه رویاهای خود را صورت خارجی می داد (واقع بین) و چگونه آنها را نقد می کرد (منتقد) تا‌ آثاری بدیع از خود برجای بگذارد!
●نتیجه گیری:
- مرحله »خیالپرداز« برای ایجاد و تعیین هدف موثر است.
- مرحله »واقع بینی« راه رسیدن از پندار به عمل را مشخص می کند.
- مرحله »انتقادی« حرکت از پندار به عمل را ارزیابی می کند.
منبع: رموز موفقیت در مدیریت و رهبری
توصیه هایی به صاحبان صنایع
- در مورد کیفیت محصول، هیچگاه احساس رضایت نکنید و همیشه درصدد بهبود هرچه بیشتر آن برآیید.
- با تعداد انگشت شماری از عرضه کنندگان مواد اولیه (با بهترین آنها) معامله کنید.
- مشخص کنید که آیا مشکلاتی را که با آنها رو به رو هستید مربوط به قطعات یا بخش های خاصی از فرایند تولید است و یا اینکه کل فرایند تولید چنین مساله ای دارد.
- کارگران خود را در زمینه ای آموزش دهید که می خواهید کارهایی را در آن زمینه انجام دهند.
- دانش و آگاهی تخصصی سرپرستان خط تولید را هر چه بیشتر بالا ببرید.
- گروه های مختلف را تشویق کنید تا با یکدیگر همکاری نزدیک داشته باشند.
- از کارگران خود بخواهید؛ کیفیت کار خود را بالا ببرند نه اینکه از صبح تا عصر فقط در واحد و محل کار خود حاضرباشند.
- کارگران خود را آموزش دهید تا با روشهای آماری آشنا شوند و‌ آنها را درک کنند.
- هر گاه احساس نیاز کردید، مهارتهای جدید را به کارکنان خود آموزش دهید.
- همیشه مدیران ارشد را مسئول اجرای این اصول بدانید.
●چند درصد از کارهایمان موثر و مفید است؟
ترکیب استاندارد فعالیت های ما به صورت۸۱،۱۸،۱ است؛ یعنی از هر۱۰۰ کاری که انجام می دهیم یک کار موثر است؛ به طوری که علاوه بر خودمان، دیگران هم منتفع می شوند،‌۱۸ مورد از کارهای ما به گونه ای است که یا ما منتفع می شویم و یا دیگران و در۸۱ مورد، انتفاع هیچیک از طرفین ممکن نیست.مفهوم این موضوع آنست که ما باید۸۱ مورد را در کارهای خود شناسایی کرده،‌حذف کنیم و در این صورت است که بهره وری خواهیم داشت. فعالیت هایی که در آنها جابجایی انجام می شود و یا اینکه در آنها چیزی در جایی انباشته می شود ولی ارزش افزوده ایجاد نمی شود باید حذف شوند.
●استفاده هوشمندانه از منابع
استفاده هوشمندانه از منابع یعنی: اگر کسی در زمینه درون سازمانی به مواد، قطعات، ماشین آلات و انرژی می نگرد ما به انگیزش، مهارت، تجربه و آموزش نگاه کنیم و اگر در زمینه فرایند طرز تفکر، نگاه افراد به نظام کاری، مدیریتی و کنترل متمرکز است، ما باید در روابط انسانی و کار گروهی متمرکز شویم و اگر فردی در مقوله برون سازمانی به فراورده، خدمت و سودآوری توجه دارد ما می بایست به رضایت، شهرت و افتخار شغلی توجه کنیم. افراد در فضایی عاری از بهره وری، منفی باف، متخاصم، مهاجم، شاکی و متخصص همه چیزدان خواهند بود.
●امواج بهره وری
موج اول؛ هر وقت توانستی کار کلانی را به کارهای کوچک تبدیل کنی و کارهای با ارزش را بیشتر و کارهای کم ارزش را کمتر انجام دهی، بهره ور هستی.
موج دوم؛ شبکه ای شویم، یعنی از توانایی دیگران هم استفاده کنیم.
موج سوم؛ کارآفرینی یعنی هر کسی بتواند برای دیگران نیز کار ایجاد کند.
موج چهارم؛ بهره مندی از تکنولوژی، باید دانست که روند تکنولوژی، موجی واقع گرایانه است که باید به کار گرفته شود و هر کسی که توانست با این موج حرکت کند، برنده خواهد بود.●رمز موفقیت
۱- کامیابی یک شرکت در این نیست که یک کار را بسیار بهتر از رقبای خود انجام دهد، بلکه در این است که چند کار را کمی بهتر از آنها انجام دهد.
۲- این ماشین آلات نیستند، که در کیفیت و بهره وری بهبود ایجاد می کنند بلکه انسانها در بهبود آن نقش کلیدی ایفا می کنند.
۳- باید محیطی برای کار کردن افراد به وجود آورد که در آن اشخاص به مشاغل خود مباهات کنند.
۴- به ندرت یک دستاورد تکنولوژیکی، به تنهایی می تواند یک شرکت را برای مدتی طولانی بر صدر بنشاند، بلکه این بهره برداری بهینه از نیروی انسانی است که جان کلام است و در این عرصه است که شرکت های موفق از سایرین متمایز می شوند.
● مدیریت کیفیت جامع
هم اکنون مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) دامنه خود را بر سراسر دنیای صنعتی گسترده است. این اندیشه از ریخت و پاشهای زیانبار، کارکرد نامناسب منابع و بروز اشتباه در فرایندها، پیشگیری و زمینه تولید فراورده های قابل اطمینان را که خواسته مصرف کنندگان است، فراهم می کند. TQM هم به »کار« معنا و اعتبار بخشیده و هم »کارکنان« را به »کار« دلبسته ساخته است.تلاش برای بهبود بهره وری، تلاش برای زندگی بهتر افراد جامعه است. امروزه در بهبود زندگی اجتماعی و اقتصادی، تلاش همه جانبه ای برای ارتقای بهره وری به طور مستمر در تداوم حیات و توسعه آغاز شده است. از این پس جهان به دو دسته کشورهای توسعه یافته و یا عقب مانده از نظر »مدیریت کیفیت«، تقسیم می شوند.
در دنیای امروز، »مدیریت کیفیت« و »بهره وری فراگیر« به عنوان یک فلسفه و یک دیدگاه مبتنی بر »استراتژی بهبود«، مهمترین هدف سازمان را تشکیل می دهد. این دیدگاه می تواند همچون زنجیری، تمامی فعالیت های جامعه را در برگیرد و برای بالا بردن توان آفرینش، خلاقیت و شکفتن آن، نقش موثری ایفا کند.
●یادگیری
این روزها در مورد مفهوم سازمان های یادگیرنده حرف و حدیث بسیار است اما شمار سازمان هایی که به مفهوم واقعی، یادگیرنده هستند، اندک است. اگر قرار باشد سازمانها با واقعیتها و چالشهای جدید اقتصادی سازگار شوند، ناگزیر باید یادگیرنده باشند. یادگیری مداوم در این سازمانها باید امری عادی و درعین حال حیاتی باشد. برنامه ها و هدفهای یادگیری و عمل به آموخته های جدید، باید روزانه و آزادانه در مجموعه سازمان و در رده های افقی و عمودی به بحث گذاشته شده و به اجر درآیند.
در فرهنگ سازمان آینده، اصل بر این است که:
- یادگیری، امری دایمی و ثابت باشد.
- آموزش و بازخورد، همگانی باشد.
- آگاهی و اطلاع، همه جانبه باشد.
این فرهنگ باید پشتیبان رشد و بالندگی و عملکرد و خودباوری باشد. افزایش آگاهی و هوشیاری سبب افزایش همکاری و به دنبال آن افزایش خودباوری می شود و افزایش خودباوری نیز تداوم رشد و تعالی سازمان را به همراه خواهد داشت.
منبع: دیک ستی، سازمان فردا
●طلاها را دور نریزید!؟
پیشرفت های شگفت انگیز دانشهای فنی در دهه کنونی، ارزش وقت را در بالاترین جایگاه قرار داده است. مشتریان، عرضه کنندگان کالاها و خدماتی را که با تاخیر، خطا کاری و یا بدخدمتی، وقتشان را ضایع می کنند، نخواهند بخشید.
تاخیر در ارایه خدمت و یا تحویل کالا، مشتریان را عصبانی می کند. خریداران، از هدر دادن وقت و به انتظار نشستن برای دریافت خدمت خسته می شوند. هنگامی که مشتری می پرسد »کِی؟« دیگر نمی خواهد پاسخ »بزودی« را بشنود. او اکنون توان شتاب در پاسخگویی را معیاری ارزشی به حساب می آورد. پیام امروزِ مشتریان به بازار این است: همواره از فاصلهٔ زمانی میان وصول درخواست و تحویل آن بکاهید.انسانها به اشتباه کردن عادت دارند، ولی همگی به وقت بها می دهند. کالاها و خدماتی که دارای عیب و اشتباه کمتری باشند، مشتریان بیشتری را به خود جلب خواهند کرد. مشتریان از دریافت خدمات عالی، مانند آنچه پست های پیشتاز انجام می دهند، لذت می برند. شرکت های پیشتاز نیز این نیاز مشتری را شناخته وخود را متعهد به انجام خدمات بی نقص کرده اند. موسساتی که اینگونه درخواستها را نشناسند، مشتریان خود را از دست داده و تاوان کُند کاری را در قالب ناکامی خواهند پرداخت.بنابراین آنچه را که به عنوان »وقت« در دست دارید »طلا« است، آن را دور نریزید.
●« واکاوی یک تجربه »
همیشه فکر می کردم منشأ این باور که هر »ناکامی و عدم موفقیت« را به عهده دیگران گذاشتن، از کجا نشات می گیرد و چرا همیشه علت شکست و عدم موفقیت »دیگران«، ولی عامل موفقیت ها »ما« هستیم؟! ... تا اینکه برحسب اتفاق، روزی در جمع خانوادگی، ناگهان صدای گریه نوه سه ساله ام را شنیدم که هنگام راه رفتن، سرش به دسته مبل خورده و از دردمی گریست.
با توجه به علاقه خاصی که پدر بزرگها و مادربزرگها به نوه های خود دارند و نمی توانند گریه آنها را ببینند، بلافاصله من و همسرم به طرف او حرکت کردیم و در یک حرکت ناخودآگاه، با تنبیه دسته مبل!... به نوه کوچکم فهماندیم که مقصر دسته مبل است و به این ترتیب او را آرام کردیم.وقتی به حال خود برگشتم؛ چند لحظه ای به این ماجرا فکر کردم و در آن حال، سوالی که در ذهنم مطرح شده بود به خاطرم آمد و آن اینکه چگونه این باور در ما شکل می گیرد که در هر اتفاق و حادثه ای، دیگران را مسئول می دانیم و خودمان هیچ نقشی در آن نداریم و بلافاصله متوجه شدم که ما ناخودآگاه، از کودکی این باور غلط را برای فرزندانمان ایجاد می کنیم و وقتی آنان پای به عرصه زندگی می گذارند و مواجه با هزاران مساله و مشکلمی شوند گناه را از دیگران می دانند؛ هیچگاه به کردار و رفتار خودشان توجه نمی کنند و همیشه به دنبال مقصری خارج از خودشان می گردند.
بنابراین وقتی که سنگ بنای اول این باور غلط را در خانواده برای فرزندانمان ایجاد می کنیم و چنان پیش می رویم که حتی اشیا را هم مقصر قلمداد می کنیم؛ چرا نباید وقتی فرزند ما مثلاً اگر عضو تیم فوتبال شد، خوب بازی نکردن خودرا همیشه به عوامل بیرون از خود، از قبیل »چمن زمین«، »داور« و یا عوامل دیگر نسبت بدهد؟ یا اگر مدیریت سازمانی را به عهده گرفت، عدم موفقیت های سازمان را بیرون از سازمان جستجو نکند؟ در صورتی که مطالعات نشان می دهد که۸۰ درصد مشکلات سازمانها از عوامل »درون سازمان« و۲۰ درصد آن عوامل بیرون از سازمان است.
نویسنده: مهندس داریوش روشن
منبع : نشریه بهروری ، شماره ۱۰۵

منبع : ماهنامه نفت پارس