روشها و شیوه های مدیریت عملکرد و ارزیابی

در مقاله زیر که توسط رمضانعلی غریب کارشناس دفتر منابع انسانی شرکت توانیر به نگارش درآمده است ضمن تعریف ارزیابی عملکرد، فرآیند آن را مورد بررسی قرار داده و اهداف آن را مشخص می کند.ارزیابی عملکرد فرآیندی به منظور سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاههای دولتی در قالب عباراتی نظیر کارآیی، اثربخشی، توانمندسازی است که این مساله قابلیت پاسخگویی را در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه های اجرایی برعهده دارد.
فرآیند ارزیابی عملکرد
هر فرآیندی شامل انجام مجموعه اقدامات و فعالیتهای خاصی است که دارای ترتیب، توالی خاص، منطقی و هدفمندی است. ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نبوده و مستلزم پیمودن مراحل یادشده است. مراحل مورد نظر در ارزیابی عملکرد به صورت تیتروار چنین است.
ؤ تدوین و یا بررسی رسالتها، ماموریتها، اهداف کلان و استراتژیها
ؤ تدوین و تنظیم شاخصهای ارزیابی عملکرد
ؤ تدوین و برقراری معیارها (استانداردها) عملکردی مرتبط با شاخصهای ارزیابی
ؤ ابلاغ و اعلام انتظارات شاخصهای ارزیابی شونده
ؤ اندازه گیری عملکرد واقعی
ؤ مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای هر شاخص
ؤ اعلام نتایج و نحوه نیل به آنها به ارزیابی شونده
ؤ اقدام به منظور بکارگیری عملیات اصلاحی جهت بهبود مستمر عملکرد ارزیابی شونده از طریق مکانیسم بازخورد
اهداف ارزیابی عملکرد
مهمتریناهدافارزیابیعملکرد عبارتند از:
- بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد و در نهایت اثربخشی فعالیتهای سازمان خواهد بود. به بیان دیگر اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی عملکرد در جهت رشد و توسعه بهبود عملکرد فعالیتهای سازمان و افراد آن است که پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاهی نداشته باشد.برآیند این تلاشها ایجاد خودارزیابی، برقراری سیستم تشویق و تنبیه به روش علمی و درست، هدایت سازمان به سمت تعالی و در نهایت تحقق سریعتر و بهبود اهداف سازمانی است.برای ارزیابی عملکرد روشهای متفاوتی وجود دارد که تعدادی از این روشها مستقل بوده و صرفاَ جهت سنجش عملکرد مورد استفاده قرار میگیرند و برخی از این روشها نیز به عنوان بخشی از یک سیستم جامع مدیریت عملکرد قرار می گیرند.
مهمتریناینروشهاوسیستمها عبارتند از:
ISO, TQM, MBO, MBV, BSC, BALDRIGE, ABC, HOSHIN, EFQM
- ISO: در سالهای اخیر مجموعه استانداردهای ۹۰۰۰ ISO به صورت محور اصلی تضمین کیفیت درآمده و این موضوع نه فقط در معدودی از کشورها بلکه در بیش از ۷۰ کشور جهان مورد توجه و استفاده قرار گرفته است.
مجموعه استانداردهای مزبور از دو جنبه زیر دارای شرایط خاصی شده اند:
ؤ تضمین قابلیت رقابت و شرکت در مناقصات و مزایده ها
ؤ تضمین آینده برای سازمان یا شرکتهایی که موفق به اخذ گواهینامه آن شده اند.
نظام ایزو به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و بر اندازه گیری کارایی و اثربخشی فرآیندها تاکید بسیار دارد.
مدیریت کیفیت فراگیرTotal Quality Management (TQM)
مدیریت کیفیت فراگیر TQM به عنوان یک نگرش و فلسفه است که براساس آن، مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می شود و با استفاده از تکنیکها و ابزارهای آماری موارد را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد.
مدیریت کیفیت فراگیر خواستار دگرگونی روش مدیریت سنتی است. این مدیریت در نظر دارد مسئولیت، اختیار و توان تصمیمگیری را در همه ردهها و بخشها بوجود آورد. غربیها اعتقاد دارند، واژه کنترل از یک بار معنایی تلخ برخوردار است، یادآور دیدگاه بازرسی انبوه است که این طرز فکر می خواهد آن را حذف کند و همین طور از آن مفهومی استنباط می شود که جنبه مثبتی ندارد، زیرا این مواظبت تنها شامل فرآورده نیست بلکه کارکنان را دربر میگیرد. به همین دلیل غربیها بیشتر از واژه TQM استفاده می کنند.
برخی حرف C در TQC را به Culture تغییر داده، از فرهنگ کیفیت فراگیر(Culture Total Quality) TQC نام می برند.از آنجا که این نگرش بر بهبود مستمر کیفیتتاکیددارد،اخیراَ واژه بهبودکیفیت فراگیرquality improvement (Tqi) Total نیز رایج شده است. در برخی از شرکتها از واژه کیفیت مشتری محوریCustomer Driven Quality (Cdq) که نشان دهنده تاکید بر انگیزه بخش بودن کالا یا خدمت برای مشتری است، استفاده می شود.
Management by Objective (MBO) (مدیریتبرمبنای هدف)
مقصود آن است که سازمان با تمامی موجودیت و توان عملیاتی خود تلاش میکند به آن دست یابد، اهداف پیش از هر گونه اقدامی باید به وضوح تعیین، تفهیم و اعلام شود.اهداف با هدایت کردن تلاش کارکنان به سمت یک نقطه معین جهت حرکت سازمان را مشخص می کنند اگر اهداف سازمان، شفاف و قابل درک باشند، می توان براساس آن استانداردهای مشخصی را برای ارزیابی عملکرد سازمان وضع کرد. برای همین، اهداف را باید کمیت بندی کرد.
مدیریت براساس ارزشها Management by Values (MBV)
در مدیریت بر مبنای ارزشها همه طرح ها، تصمیمات و عملیات در سازمان براساس ارزشها هدایت و رهبری میشوند. توجه به این نکته ضروریست که این سازمان ها نیستند که مدیریت براساس ارزش ها را موثر می سازند بلکه این کار کارکنان است که این تاثیر را ایجاد می کند. به عبارت دیگر دلیل اینکه مدیریت براساس ارزشها موثر واقع شود آن است که تعیین ارزشها و عمل براساس آنها یک عمل انسانی است.اولین گام در به کارگیری مدیریت براساس ارزشها در یک سازمان، پذیرش خالصانه فلسفه آن به وسیله عموم است، کارکنان باید ایمان بیاورند که MBV از جالب ترین موضوعات برای سازمان و گروههای سهامداران کلیدی در طی زمان است.
کارت امتیازی متوازنBalance Square Card (BSC)
کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای استراتژی ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده است. این ابزار که حدود یک دهه از عمر آن می گذرد نخستین بار توسط دکتر کاپلان و دکتر نورتن توسعه داده شده است.امروزه کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار مدیریتی نوین برای تدوین استراتژی و ارزیابی عملکرد معرفی شده است که تقریباَ تمام عوامل موثر در عملکرد یک سازمان را در مدل خود درنظر می گیرد. دیدگاه آینده شرکت هسته اصلی فعالیتهای BSC است.
جایزه ملی BALDRIGE
جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج یک جایزه سالانه برای شرکتهای آمریکایی به منظور دستیابی به اهداف کیفی و تجارت مناسب است. اهداف این جایزه، ارتقای آگاهی از کیفیت به عنوان یک عنصر مهم افزایش در رقابت، فهم نیازمندیهای اجرای عالی و سهیم شدن در اطلاعات است.معیارهای جایزه بالدریج، نگرش قابل قبولی برای مطابقت با مدیریت کیفیت جامع در هر سازمان را فراهم می آورد. این معیارها بر پایه ۱۰ مفهوم هستند:
۱- کیفیت مشتری گرا: کیفیت توسط مشتریان مورد قضاوت قرار می گیرد. بنابراین چنانچه در تمامی مراحل، مشتری در نظر گرفته شده باشد در این صورت محصول منجر به رضایت مشتری می شود بنابراین ضروری است که نیاز مشتری و بازار شناسایی شده توسط فاکتورهایی مورد سنجش قرار گیرد تا با فعالیتهای لازم، منجر به رضایت مشتری شود.
۲- رهبری: نیاز است که فرد اول سازمان و جهت های حرکت سازمان را برای رضایت مشتری به صورت واضح با انتظارات والا تنظیم کند.
۳- بهبود مستمر و یادگیری: دستیابی به بالاترین سطح عملکرد سازمانی نیازمند داشتن یک شیوه برای بهبود مستمر است.
۴- اهمیت دادن به کارکنان: موفقیت سازمان در بهبود عملکرد، خود وابستگی کامل به مهارت و تحرک نیروهای سازمان دارد.
۵- واکنش سریع: هم اکنون پاسخگویی به مشتریان و نیاز آنها و داشتن یک روش انعطاف پذیر برای ایجاد یک قابلیت، یکی از نیازهای اساسی هر سازمان است.
۶- کیفیت طراحی و پیشگیری: مدیریت باید تاکید زیادی روی مساله کیفیت طراحی و همچنین جلوگیری از اتلاف داشته باشد.
۷- چشم انداز وسیع آینده: مدیریت سازمان باید همواره به صورت کلان تمامی جوانب مرتبط با سازمان را در نظر داشته وتصمیمات و برنامه ریزیهای خود را مبتنی بر این نگرشها کند.
۸- مدیریت با واقعیت: یک سیستم مدیریت پیشرفته باید بر پایه یک چارچوب اندازهگیری، اطلاعات و تجزیه و تحلیل باشد. اندازه گیری باید از استراتژی شرکت و از تمامی مواردی که روی فرآیند و خروجیها تاثیر می گذارند، ناشی شده باشد.
۹- توسعه مشارکت: سازمانها باید مشارکتی با مشتریان، کارمندان، تامینکنندگان و سازمانهای آموزشی ایجاد کنند. مشارکت ممکن است به صورت داخلی یا خارجی باشد.
۱۰- مسئولیت اجتماعی و شهروندی: ایجاد مسئولیت به انتظارات اولیه سازمانی بر میگردد که در ارتباط با مسائلی از قبیل ایمنی و سلامت محصول و همچنین سایر موارد در طول عمر محصول و یا خدمات انتظار می رود که این مسئولیتها باید در نقاط مختلف سازمان و برای افراد مختلف تعیین شده باشد.هزینه یابی بر مبنای فعالیت Activity Based Costing (ABC)
در این روش صرفاَ پارامترهای مالی مورد ارزیابی قرار می گیرند و سایر حوزهها، نظیر فرآیندهای داخلی و نیز منابع انسانی مورد بررسی قرار نمیگیرند. یکی از پیشرفتهای مهم و قابل ملاحظهای که همزمان با شروع قرون بیست و یکم پدیدار گشته، ظهور سیستم هزینه یابی مبتنی بر فعالیت است که به عنوان یکی از فنون موفق مدیریت هزینه قلمدار می شود. گرچه مقالات و تحقیقات موضوعی بسیار زیادی راجع به ABC تا اواخر دهه ۸۰ انجام شده لیکن عملاَ تا سال ۱۹۹۰ هیچ کس ABC را به عنوان یک فن هزینه یابی موثر قبول نکرد. اما از دهه ۹۰ به بعد این تکنیک مورد توجه قرار گرفت و در این تکنیک هزینه های کارگری، مواد و هزینه سربار و ... به عنوان هزینه یابی بر مبنای فعالیت مورد توجه قرار گرفت.
نظام مدیریت هوشین: Hoshin
نظام مدیریت هوشین، نظامی برای ارایه چشم انداز و اهداف سازمان به روشهای عملی و قابل سنجش است. هدفها اساس تعیین فعالیتهایی هستند که باید انجام گیرند همچنین به ایجاد ضوابطی که برای ارزیابی کمی و کیفی فعالیتها لازم است کمک میکند. بدین ترتیب تعیین هدفها یکی از مهمترین عوامل در اجرای مدیریت موثر در سازمان هستند. البته فرآیند هدف گذاری باید متناسب با نیازهای هر سازمان باشد.
برخی از سازمانها از یک ساختار رسمی خشک برای فرآیند هدف گذاری استفاده میکند در حالی که برخی دیگر از سازمانها فرآیند غیر رسمی را ترجیح میدهند.
طرح ریزی
طرح ریزی فرآیندی برای انجام بخشی از فعالیتها را برای رسیدن به هدف ترتیب میدهد. معمولاَ طرح ریزی مطالبی درمورد وظایف، مسئولیتها و هزینه های شروع عملیات در قالب یک جدول سازمانی است و برای یک طرح ریزی کامل گامهای زیر را برداشت.
۱- تعیین هدف ۲- تعیین نتایج ۳- فرضیهها ۴- تعیین منابع مورد نیاز ۵- شناسایی محدودیتها ۶- تعیین گامها با وظایف اجرایی ۷- برنامهریزی ۸- اجرا ۹- ارزیابی
در صورت رسیدن به اهداف بعدی و طرحریزیهای بیشتر برای یک مشکل به خصوص با ساده تر کردن یک گام از طرحریزیهای قبلی، این چرخه از گام اول تکرار می شود.
EFQM مدل تعالی سازمانی
تغییرات بوجود آمده در اقتصاد جهانی و تلاشهای انجام شده به وسیله سازمان جهانی (WTO) در جهت جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت در این نکته را به اثبات رسانده که برای حضور و بقا در بازارهای منطقه ای، جهانی و حتی داخلی باید توان و قابلیت رقابتپذیری صنایع و سازمانهای خود را افزایش دهند. مدلهای تعالی سازمانی با سرآمدی کسب و کار، به عنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان استقرار سیستمها در سازمانهای مختلف به کار گرفته میشوند. جایزه اروپایی کیفیت که به وسیله بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ایجاد شده و به مدل EFQM معروف و عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان کسب کرده است، دیدگاه سیستماتیک قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمانهای ایرانی که معمولاَ در این حوزه ها با مشکلات جدی روبرو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.مدل تعالی سازمانی EFQM به عنوان الگویی جامع در سنجش توان عملکردی سازمانها از طریق طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملکرد سازمانها، میزان تحرک هوشمندانه آنها را در طراحی مطلوب مسیر حرکتی، اجرای بهینه اهداف، بررسی نتایج حاصله و سنجش اثربخشی اقدامات انجام شده، را مورد تحلیل قرار داده و سطح کامیابی سازمانها را در نیل به تعالی مشخص میسازد.مدل EFQM براساس ارزشهای TQM بنا شده است و چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مداوم ارائه می کند، معیارهای اصلی این مدل عبارتند از: رهبری، خط مشی و استراتژی، منابع انسانی، شراکتها و منابع، فرآیندها، نتایج مشتریان، نتایج منابع انسانی، نتایج جامع و نتایج کلیدی عملکرد.
ارزشها و مفاهیم بنیادی
ارزشها و مفاهیم بنیادین تعالی بدون توجه به نوع فعالیت و اندازه سازمانها، برای تمام آن قابل استفاده بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می کنند.
منطق امتیاز دهی:
در بطن مدل تعالی سازمانی، منطقی برای امتیاز دهی معیارها وجود دارد که شامل چهار عنصر زیر است:
۱- نتایج: آنچه که سازمان بدست میآورد.
۲- رویکرد: آنچه که سازمان برای اجرا برنامهریزی کرده است.
۳- جاری سازی: آنچه که سازمان برای جاری سازی رویکردها انجام می دهد.
۴- ارزیابی و بازنگری: آنچه که سازمان برای بازنگری و بهبود رویکرد انجام میدهد.
تاریخچه ارزیابی عملکرد
تاریخچه ارزیابی عملکرد به قرن هفتم هجری بر میگردد که برای اولین بار به وسیله خواجه رشیدالدین فضل ا... مطرح شد. قرنها پس از آن در سال ۱۳۴۹ برای نخستین بار در کشور مقرر شد که از نظر مدیریت و نحوه امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمانهای دولتی در نخستوزیری تشکل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشکیل شد.در سال ۱۳۵۴ (براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳) قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاههای اجرایی کشور، به منظور ارشاد و راهنمایی آنها در جهت برقراری روشهای صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر به سازمان امور اداری و استخدامی کشور منتقل شد و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمانهای دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمانهای دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی کشور منحل و به دنبال انحلال آن اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاههای اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد.در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور این وظیفه بر عهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور گذاشته شد.
نتیجه گیری:
ارزیابی و مدیریت عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می آید.در صورتی که مدیریت عملکرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی و در جهت حل آنها راهکارهای عملی ارائه کند، مدیریت عملکرد نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با ساز و کارهایی مشخص بین عملکرد فردی و سازمانی سینرژی ایجاد میکند.
منابع:
۱- استانداردهای بینالمللی مدیریت کیفیت: موسسه مطالعات و برنامهریزی آموزشی سازمان گسترش نوسازی صنایع ایران چاپ اول، ۱۳۷۳.
۲- مدیریت کیفیت فراگیر (TQM): رجب بیگی، مجتبی و سلیمی، محمدحسین، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول، ۱۳۷۴.
۳- مدیریت براساس ارزشها: کن بلانکارد- مایکل آکانر، مترجم: کامران پروانه، نشر آبنگاه ۱۳۸۲.
۴- مدیریت شگفت انگیز: کنت بلانچارد، شلدون بالز، مترجم صدیقه ابراهیمی، نشر نسل نواندیش، زمستان ۱۳۸۳
Baldrige Assessment –۵
Strengthens Compettive Position, Milwaukee ۲۰۰۱, Marksleggitt.
۶- هوشین کانری یا مدیریت کیفیت جامع: اوجی آکائو، ترجمه داوود محب علی و محمد جابری، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، ۱۳۷۶
۷- مدیریت: جیمز استونر و ادوارد فریدمن، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، جلد اول، انتشارات چاپ و نشر بازرگانی، چاپ اول، تهران ۱۳۷۵
۸- سایت گروه صنعتی ایران خودرو www.ikco.com
۹- تدبیر، ماهنامه علمی و آموزشی در زمینه مدیریت شماره ۱۴۵ خرداد ۸۳

رمضانعلی غریب- کارشناس دفتر منابع انسانی شرکت توانیر