مدیریت در بهداشت و درمان

دبیرخانه تحقیقات كاربردی حوزه معاونت توسعه مدیریت و منابع وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكی ، باتوجه به اهمیت این بخش از جامعه كه عملكردی صرفاً خدماتی دارد و همین امر به آرامش فكری و روحی جامعه كمك می كند، طی سلسله پژوهش هایی به بررسی این مسأله پرداخته است كه چگونه می توان در حوزه بهداشت و درمان به نقطه ایده آل دست یافت و اهداف این سازمان عریض و طویل را برآورده ساخت. یكی از مهم ترین عناصر دستیابی به ایده آل های هر سازمانی «مدیریت » است . بویژه كه با توجه به تحولات و تهدیدات گسترده بین المللی ناشی از پیشرفت روزافزون علم و فناوری ، نمی توان تنها با تكیه بر تجربیات فردی به مدیریتی كارا و اثربخش نایل شد. در مدیریت سنتی ، وظیفه ها و خط مشی ها ثابت و بی تغییر است اما از آنجا كه تغییر و تحول بخش جدایی ناپذیر از زندگی اجتماعی است و بقای هرسازمانی در همگامی آن با تحول است ، فرصتی برای تجربه كردن وجودندارد و می توان با بررسی تجارب دیگران به نتایج دلخواه دست یافت. یكی از راهكارهایی كه معاونت توسعه مدیریت و منابع وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشكی برای بهبود وضعیت دراین سازمان ارائه داده است، «مدیریت» منطبق با «مدیریت روز» است كه خود شامل بخش های مختلفی می شود و مهم ترین آنها مدیریت منابع انسانی است.
مدیریت منابع انسانی
بهره برداری از نیروی انسانی برای نیل به اهداف سازمانی براساس نظام ارزش های حاكم برآن سازمان است. به عبارت دیگر مدیریت منابع انسانی مشتمل بر جذب توسعه و حفظ نیروی كار شایسته و لایق جهت دستیابی به اهداف است. مدیریت منابع انسانی خود شامل حوزه های چندی می شودكه می توان به طور گذرا به این موارد اشاره كرد: طراحی ساختار سازمانی ، تأمین نیروی انسانی ، آموزش و بهسازی نیروی انسانی ، مدیریت عملكرد ، نظام پرداخت حقوق و دستمزد، حفظ و نگهداری نیروی انسانی ، جابه جایی و ترك خدمت نیروی انسانی ، روابط كار و نظام های اطلاعاتی نیروی انسانی . همان طور كه گفتیم در دنیای پرسرعت امروز جایی برای تجربه اندوزی وجود ندارد و شایسته ترین روش بهره گیری از تجارب دیگران است. در حوزه مدیریت منابع انسانی نیز از همین روش می توان بهره گرفت. در انواع مدیریت منابع انسانی كه در سراسر جهان به چشم می خورد ، می توان برخی از راهكارهایی را كه با مدیریت درایران همخوانی دارد و مناسب كشور ما است، مشاهده كرد. مثلاً در حوزه طراحی ساختار سازمانی ، می توان ساختار آموزش را از درمان بیماران جدا و دردرمان بیماران كمتر از دانشجویان استفاده كرد. همچنین در حوزه تأمین نیروی انسانی ، باید با در نظر گرفتن الزامات سازمان های بین المللی (مثل WHO) و همچنین الزامات كشوری و منطقه ای ، اقدام به تعیین تعداد نیروهای انسانی لازم كرد. دیگر راهكارهایی كه می توان از آنها به عنوان مدل در مدیریت منابع انسانی بخش بهداشت و درمان كشورمان استفاده كرد ، به طور گذرا به این ترتیب هستند: درحوزه بهسازی و آموزش نیروی انسانی ، نیازهای آموزشی پرسنل باید به فرم هایی كه به این منظور طراحی شده ، استناد كرد. در حوزه حفظ و نگهداری كاركنان، استفاده از بیمه های تكمیلی ، ایجاد سیستم برنامه ریزی عملیات رفاهی ، انجام برخی امور انگیزشی از راهكارهای مفید است. در حوزه روابط كار نیز استفاده از الگوی محك زنی به منظور ارتقای جایگاه اجتماعی پرسنل، استفاده از پیمان سپاری از كانال مدیریت منابع انسانی با توسعه سازمان های HMO و ایجادحس مسؤولیت در كاركنان از طریق برقراری جلسات مشترك و شنیدن نظرات آنان از جمله پیشنهادات خوب برای مدیریت منابع انسانی است.
مدیریت مبتنی بر عملكرد
یكی از بحث های رایج در حوزه مدیریت، مدیریت مبتنی بر عملكرد است. آنچه واضح می نماید ، یكی از مشكلات اساسی بخش دولتی در بسیاری از كشورها ، این است كه برونداد مورد انتظار از افراد یا واحدهای ارائه دهنده خدمات نظیر بیمارستانها در قبال اعتبارات اعطا شده به آنها تعریف نشده است. در نتیجه به سختی می توان میزان پیشرفت های حاصل شده را دریافت. ضمن آنكه تأمین كنندگان منابع سازمان های دولتی هیچگونه معیاری را در زمینه ارائه خدمات با كیفیت بالاتر پیش بینی نكرده اند. در نتیجه ، این پاسخگویی ضعیف، ضعف عملكرد را در سیستم های بهداشتی و درمانی (همانند سایر سیستم ها) به همراه داشته است.در گذشته رویكرد مدیریت نسبت به عملكرد ضعیف سیستم یافتن گناهكار و تنبیه وی بود. اما با ایجاد تحول در موضوعات مدیریت و توجه گسترده به معیارهای نوآوری و ایجاد بینش عمیق تر در ابعاد و عوامل عملكردی ، رویكردهای جدیدی معرفی شدندكه هدف آنها ارائه راهكار برای بهبودعملكرد است نه تنبیه مجرم . برای رسیدن به این هدف نیز «مدیریت مبتنی بر عملكرد» یكی از راهكارهای مناسب به نظر می رسد. در نظام مدیریتی مبتنی برعملكرد، فرایندهای تعیین اهداف عملكرد استراتژیك ، تعیین شاخصهای عملكرد ، سنجش ومقایسه آن با اهداف از پیش تعیین شده عملكرد و ارائه راهكار به بهبود عملكرد سازمان می انجامد.اماچگونه می توان مدیریت مبتنی بر عملكرد را در یك سازمان مستقر كرد. برای نمونه چگونگی استقرار نظام مدیریت مبتنی برعملكرد را در اورژانس یك بیمارستان غیرآموزشی بررسی می كنیم. نخستین و مهم ترین و اساسی ترین مرحله در اجرای طرح، بسترسازی در جهت توجیه كامل مدیران ارشد و كاركنان بیمارستان است. این كار را می توان با تهیه بسته مدیریت مبتنی بر عملكرد، حاوی پوستر، بروشور و دستورالعمل علمی - اجرایی انجام داد. همچنین دركنار آن می توان از برگزاری بیش از ۱۵ جلسه آموزشی - توجیهی در بین سطوح مختلف مدیران و كاركنان بهره گرفت. این كار علاوه بر تسهیل در روند اجرایی طرح، چشم انداز بهتری را از كاركرد سیستم پس از استقرار فراهم می آورد و در خلال آن نیز می توان به ارزیابی مشكلات، نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدهایی كه از دیدگاه یك مسؤول وجود دارد، پرداخت.مشخص ساختن مسؤولیت ها و وظایف افراد، تأكید بر تعداد خدمات ارائه شده مطلوب نه صرفاً تعداد خدمات ارائه شده، تنظیم فرم هایی به منظور جمع آوری داده های لازم برای سنجش شاخص ها و تجزیه و تحلیل آنها، از گام های بعدی اجرای طرح یادشده است. زمانی كه این طرح اورژانس در یك بیمارستان غیرآموزشی به اجرا گذاشته شد، در مراحل نهایی مقایسه شاخص ها با اهداف عملكرد ضعیف بخش در میزان تشكیل پرونده های كامل، میزان شكایات بیماران مبنی بر عدم بهبود، تأخیر در انجام آزمایش های پاراكلینیك، تأخیر در انجام ECG، تأخیر در انجام گرافی صورت گرفت و سپس با توجه به نتایج به دست آمده دو جلسه كمیته بهبود با حضور كلیه افراد مسؤول بیمارستان برگزار و فعالیتهای لازم و مناسب پیشنهاد داده شد و افراد به بررسی پیشنهادات پرداختند كه به این ترتیب اهدافی كه در بحث مدیریت مبتنی بر عملكرد وجود دارد، برآورده و در پی آن بخش اورژانس بیمارستان موفق به كسب رضایت بیشتر مراجعه كنندگان و بیماران شد. در اینجا یك سؤال پیش می آید برای دسترسی به این خدمات همكاری كارمندان امری بدیهی است اما چگونه می توان انگیزه كارمندان را حفظ كرد و حتی ارتقا داد؟
پرداخت بر مبنای عملكردنظام پرداخت، یكی از عوامل مهم و مؤثر در انگیزش كاركنان است. بزرگترین مانع توفیق سازمانهای امروزی عبارت است از ناسازگاری فاحش بین رفتاری كه به آن نیاز داریم و رفتاری كه به آن پاداش می دهیم. ما به نوآوری نیاز داریم اما به كار روزمره و تكراری پاداش می دهیم. در نتیجه كارمندان همانگونه رفتار می كنندكه نظام پاداش به آنها یاد داده است. بنابراین مهمترین رمز بهبود سازمان ها، برقرار كردن روابط مناسب بین عملكرد و پاداش است كه همین نكته كوچك، بزرگترین اصل مدیریت است.
برای بررسی مبحث پرداخت بر مبنای عملكرد ابتدا باید به واژه عملكرد توجه كرد. عملكرد عبارت است از وظایف عمده و ابعاد مهم شغل یا فعالیت ها و طرح هایی كه كارمند در مدت زمان معین انجام می دهد. عوامل عملكردی ناظر بر نتایج كار بوده و بخش های مهم و زمینه های كلیدی شغل را شامل می شوند و وظایف جزیی مدنظر نیستند. پرداخت بر مبنای عملكرد نیز پرداخت حق الزحمه یا پاداش های مادی را به عملكرد فردی، گروهی و سازمانی و یا تركیبی از این سه مرتبط می سازد. به عبارت دیگر تمام یا قسمتی از پرداخت به كارمندان به تعداد واحدهای محصولاتی كه تولید می كنند یا به مدت زمانی كه طی آن مقدار معینی از كار را انجام می دهند، مرتبط می شود. برای اجرای طرح پرداخت بر مبنای عملكرد نخستین مسأله ای كه باید مورد توجه سازمان قرار گیرد، وجود سیستم ارزیابی عملكرد مناسب در سازمان است. پس از آن می توان با تعیین مسؤولیت ها و فعالیت های هر یك از مشاغل موجود در سازمان و تعیین تنوع فعالیت ها و مشخصات مرتبط شغل و روش اجرایی هر فعالیت به شاخص های ارزیابی عملكرد فعالیتها همچون شاخص های كمی، كیفی و پایش فرآیند دست یافت و در پی آن عملكرد كلی ماهیانه را براساس فرمول زیر:محاسبه كرد. در این فرمول، سهم پرسنل از تعرفه مرتبط میزان مبلغی است كه با توجه به شرح شغل، با موافقت رئیس و كارمند تعیین می شود. همچنین معیارهای كیفیت و كمیت خدمات انجام شده براساس تعداد پاسخ های مثبت به چك لیست های كیفی و پایش فرآیند به دست می آید. البته بدیهی است در اجرای طرح های پرداخت بر مبنای عملكرد باید محتاطانه عمل كرد. زیرا همواره این خطر وجود دارد كه اجرای چنین سیستمی باعث برانگیختن احساس حسادت و غیرمنصفانه بودن در بین كارمندان شود.
اقتصاد بهداشت به دنبال بحث در مورد پرداخت ها باید به مسأله اقتصاد و بهداشت نیز اشاره كرد. اقتصاد بهداشت كه درمیان رشته های گوناگون علوم پزشكی مراحل اولیه رشد خود را می گذراند. عرصه ای است كه ارتباطی بین بهداشت و درمان و منابع مصرفی برای ارتقای آن را مورد بررسی قرار می دهد و فلسفه كاربرد فنون آن، تضمین برقراری عدالت اجتماعی، توزیع منطقی و عادلانه منابع، حفظ اثربخشی خدمات و در اولویت قراردادن قشر آسیب پذیر و نیازمند جامعه است. كارایی اقتصادی تركیبی از دو مفهوم است كه یكی انجام فعالیت های مورد نظر با استفاده از كمترین منابع ممكن و دیگری هدایت و تخصیص منابع به سوی فعالیت هایی با بیشترین بهره وری است. یعنی ارزیابی این موضوع كه كدام مداخله بیشترین دستاورد بهداشتی را برای سرمایه گذاری مفروض از منابع دارد تا بتوان روی آن فعالیت متمركز شد. متأسفانه تاكنون برای بررسی مبحث اقتصاد بهداشت كار زیادی انجام نشده و تنها یك درصد از پژوهش های داخلی به مسائل مرتبط با موضوعات اقتصادی بهداشت و درمان اختصاص داشته و تاكنون نیز هیچكدام از نهادهای پژوهشی و علمی معتبر هیچ پژوهشی برای ارزیابی عملكرد كارایی به طور مقایسه ای میان بیمارستان های بخش عمومی یا مقایسه بخشهای عمومی با خصوصی انجام نداده اند. نكته دیگری كه باید در بحث اقتصاد بهداشت مورد توجه قرار گیرد، این است كه كارایی اقتصادی در بخش بهداشت و درمان پایین آمده كه مهمترین عوامل آن را می توان فقدان نظام ارجاع بیمار، فقدان پوشش بیمه ای مناسب، فقدان فرهنگ درمان سرپایی، نبود نظام آمار و اطلاعات بیمارستانی و نظام سطح بندی خدمات بیمارستانی و شاخص ها و معیارهای استاندارد ارزیابی عملكرد در سطح كلان و بخشی برشمرد. برای رفع مشكلات مذكور در بخش خرد می تواند با ایجاد نظام مدیریت مشاركتی از طریق تشكیل هیأت مدیره بیمارستان ها، بهینه سازی تركیب عوامل تولید، اصلاح شرح وظایف و اختیارات مدیران، طراحی مجدد كاربری فضاهای فیزیكی و به كارگیری مؤثر دانش آموختگان مدیریت در سطح كلان شامل تقویت نظام ارزیابی سیاست ها وطرح ها به ویژه ارزیابی های قبل از اجرا، اجرای طرح سطح بندی خدمات بهداشتی و درمانی، طراحی و به كارگیری نظام حساب های ملی در بخش بهداشت و درمان، ایجاد نظام فراگیر اطلاعات بیمارستانی، تدوین شاخص های استاندارد ارزیابی كارایی، تسریع در ایجاد نظام جامع تأمین اجتماعی و ایجاد نظام ارجاع بیمار؛ به بهبود كارآیی اقتصادی در بخش بهداشت و درمان دست یافت.
سارا سلامت

منبع : خبرگزاری جمهوری اسلامی ـ ایرنا